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创建高效的PMO 黄雪斌 高级工程师/PMP/MSF Practitioner 微软全球技术中心 日程 项目管理概述 PMO的职责 创建PMO的准备 总结 日程 项目管理概述 PMO的职责 创建PMO的准备 总结 什么是项目管理 什么是项目？ 什么时候需要项目管理 不是只有大型项目才需要项目管理 几乎所有人都同意那些超大规模的、耗资巨大的、及其复杂的、需要多方协作的项目需要项目管理 其实，“Everything in your life is a project” 做正确的事 －－ 将事情做正确 如何做好项目管理 增加价值而不是负担 Enough is enough 合适的工具/流程 关注重点 如何做好项目管理 对项目经理而言 学习项目管理的知识 使用合适的工具、模版 在实践中不断提高 对企业而言 规范项目管理的流程 提供项目管理的支持 进行项目管理的控制 根据需要，设置项目管理办公室 日程 项目管理概述 PMO的职责 创建PMO的准备 总结 先看几张报表 先看几张报表 先看几张报表 什么是PMO PMO不是Watchdog！ 什么是PMO PMO的三类职责 识别和培养项目经理 为项目经理提供支持 管理项目经理 识别项目经理 怎样算是一个好的项目经理？ 和其他职位一样，项目经理需要具体一系列的技能以及应有的态度 技能是可以学的，态度很难教会 识别项目经理 优秀项目经理的特征 做事投入 专注的精神 促进发展的能力 注意细节的能力 做决策的能力 授权的能力 做事有勇气 主动地和他人沟通 识别和关注重点的能力 评估之后再做判断 培养项目经理－制定培训计划 项目经理的知识体系 项目管理知识 应用领域知识 通用管理知识 参考：微软的程序经理培训 培养项目经理－Mentoring 项目经理的职业发展 支持项目经理：建立项目管理流程 根据现有的标准加以改进 PMI MSF RUP CMM XP …… 需要建立的流程 团队模型 开发流程（主要的里程碑以及交付成果） 源代码管理，Bug管理，每日构造 …… 适用的才是最好的 支持项目经理：项目管理软件 Must Have 微软Office (Outlook, Word, Excel, PowerPoint) 基于Web的团队协作工具 项目日程、PERT/甘特图工具（如MS Project） 保障Internet接入和Email的使用 版本控制工具 Bug管理工具（最好是基于Web的） 支持项目经理：项目管理软件 Could Have 风险跟踪工具 变更管理工具 全程需求管理工具(Rational RequisitePro) 估算工具(CHECKPOINT, ESTIMACS, SLIM) 资源管理工具 支持项目经理：项目管理文档模板 参考：MSF Version 3.0 模版 构思阶段 计划阶段 开发阶段 稳定阶段 部署阶段 支持项目经理：提供中心信息系统 保存各个项目的交付成果 进行数据收集，提供历史数据查询 建立企业项目管理的知识库，供项目经理参考 风险管理列表 项目总结报告 更多的工具和模版的收集 …… 支持项目经理：其他 为项目中遇到的问题提供提交途径 建立启动和结束项目的标准 提供项目范围变更管理的机制 跟踪项目进程，审查项目阶段性交付成果，对遇到问题的项目经理提供帮助 建立定义各个项目优先权的机制，合理使用PMO资源 项目经理的管理和控制 提供项目全程的跟踪和管理 为项目经理分配项目 制定项目交付成果的标准，审查和评估项目交付成功的质量 关注的重点 项目计划和日程 项目状态报告 以完成的工作，下一阶段的工作 进度、预算的跟踪（挣值报告） Bug状态和走势，测试用例报告 主要的项目问题和风险 项目的变更 日程 项目管理概述 PMO的职责 创建PMO的准备 总结 确定项目管理的水平 谁来管理项目？ 项目经理有哪些正规的培训？ 项目计划的完善程度？ 如何汇报项目状况？ 如何产生项目管理的交付成果? 项目经理是否有完善的培训计划？ 项目经理是否有正规的职业发展道路？ 确定项目管理的水平 Level 1 没有项目管理，除了一个大致的项目完成日期，没有正式的具体的项目计划，没有项目状况报告，没有项目管理的交付成果，在整个组织中没有项目管理的职能，没有项目管理培训和职业发展之路 Level 2 项目管理由其他经理兼任，对项目中一些主要的活动大致的估计完成时间，只有口头的项目状态报告，只有管理层要求的时候才会准备相应的项目交付成果 Level 3 团队中有人对项目进行关注和预测，其他同Level 2 确定项目管理的水平 Level 4 开始正式形成项目管理这个职责，正式指定项目经理，但项目经理同时也是一个普通的负责具体项目工作的团队成员 Level 5