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21世纪隐形冠军国际市场领先策略 　　隐形冠军之父赫尔曼?西蒙(德)在其新作《21世纪的隐形冠军》(《Hidden Champions of the 21st Century》)中，揭示了1995年以来隐形冠军的发展历程，剖析了德语区的隐形冠军在全球化浪潮中成功的国际市场领先策略，中国企业可以从中得到一些关于企业成长的新观念。 　　 　　一直以来，只有大型企业才是学者、分析师和记者们研究、报道的焦点，相比之下，隐形冠军则少有人问津。成千上万全球顶尖企业由于外界的忽略，抑或是出于刻意的低调，始终躲在神秘的面纱之下，我们对这些企业如何在竞争中生存、发展知之甚少。全球化进程对于21世纪的隐形冠军来说又是一次发展契机，很多隐形冠军已经抓住机会成为真正的全球化企业。 　　 　　企业成长与领先市场 　　 　　一个雄心勃勃的目标往往是巨大成功的起点。21世纪隐形冠军的目标主要是企业成长和市场领先地位，这一目标通常具有长期性，往往着眼于几代人而不是几个季度。制定长期目标不仅给企业指出了明确的方向，还能充分调动员工的积极性。 　　隐形冠军的营业收入在1995～2005年的平均增长率为8.8％，而且不同规模的隐形冠军都显示出良好的成长性，无论企业规模如何，隐形冠军营业收入的增长率没有明显差异。 　　市场领先地位不仅是隐形冠军的奋斗目标，更是对企业身份的一种认同，有些企业还利用其市场领先地位作为宣传自己的筹码。同1995年相比，即便全球化带来了市场总体规模的扩大，隐形冠军的相对市场份额仍进一步增加。区别于通过牺牲利润的价格战获得的市场份额，隐形冠军享有的是“优质”市场份额，是企业通过创新、高人一筹的效率以及上乘的服务获得的，这样一来利润反而增加了。 　　 　　市场与产品聚焦 　　 　　对市场的选择和界定是整个企业战略的起点。隐形冠军通常将所在市场的范围界定得比较小，并在该市场中建立自己的霸主地位。客户的需求和目标客户群体是隐形冠军最常用的界定市场的标准，它们通常不会接受业内流行的市场划分方法，而是把市场界定作为一个战略参数独立加以运用。 　　隐形冠军中有很多超级市场缝隙供应商，这些企业???跃于一些非常小的市场缝隙之中，占有相当高的市场份额。较小的市场规模限制了企业的进一步发展，这也无形中成为其他竞争对手进入该市场的壁垒。 　　在业务的广度和深度面前，隐形冠军更喜欢在业务深度上下工夫，实行产品聚焦战略。这使得企业的价值创造链变得窄而长，企业的专业化程度越来越高，产品日趋完美，竞争对手很难效仿。一旦隐形冠军选择一个行业，它们就会长期为此付出艰苦的努力，一般不会对市场界定和核心技术作出根本性的更改。 　　出人意料的是，一些规模较大的隐形冠军企业，为了打破企业在今后一段时间的发展瓶颈，开始慢慢尝试“温和”的产品多样化策略。值得注意的是，它们的新市场、新产品多与企业的老本行有所关联，新成立的经营单位多实行分权管理，并将市场限定在一个比较小的范围内，实行产品聚焦策略，在各自领域争取市场领先地位。 　　 　　全球化 　　 　　全球化使各个小规模的市场扩大，全球市场容量实现了各个小规模市场的规模经济。全球化是隐形冠军们最重要的增长推动力，每个想要成长的企业都应该利用这个机会。隐形冠军的经验显示，宁可将狭窄的市场进行区域性扩张，也不要在一个地区进入不同类型的市场。 　　隐形冠军们很早就开始进入国外市场并尽可能地单独行动，开拓优势、自己子公司的直接客户关系被它们视为重要的成功参数，在它们看来，与客户的紧密关系是其核心的竞争优势。 　　在全球化的进程中会发生市场的区域性转移。那些目前大部分收益来自跨大西洋地区的企业将在未来的几年中转变为欧亚企业，这就要求隐形冠军企业在文化和人员方面重新定位。全球化的成功与否更多地取决于企业的核心员工，缺少国际化人才会严重影响企业的全球化战略。 　　当一个人学习一门外语，他就开始理解一种陌生的文化。实行全球化的隐形冠军企业非常注重其高管层的语言能力，并尽可能地对其员工进行语言培训，在招聘员工时也倾向于有国外经历的大学毕业生。 　　 　　客户与业务 　　 　　隐形冠军与客户之间有着深入且持久的合作关系，虽然许多隐形冠军都依赖于少量的客户，但这种依赖关系不是单向的，隐形冠军也是客户所依赖的供应商，它们之间更多的是一种共生关系。 　　因其自身较小的规模和较不明显的分工，隐形冠军在贴近客户方面具有天然优势，它们与客户有定期联系的员工的比例比一般企业要高出5倍。高层管理人员十分重视与客户的定期直接交流，这样既有利于获得信息，又给其他员工做出了榜样。 　　隐形冠军企业想要保持市场领先地位，必须赢得顶尖客户，让它们的要求得到满足。这样做有两个好处：对内来说，顶尖客户是提高业务水平的推动器；对