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TCL“规模制胜”国际化路径 　　回过头来重新审视TCL的国际化，李东生对国际化的含义有了更深刻的理解和认识。业务全球化，促使TCL住采购、研发、制造等方面进行全球范围的整合，这不仅让TCL能够为市场提供更有竞争力的产品，也大大提升TCL团队全球化综合管理的能力。 　　 　　在经历了“2005年最困难的一年”之后，TCL集团股份有限公司(以下简称TCL)总裁李东生终于迎来了轻松一刻，又开始在各人财经媒体频频亮相。而此前的两年，他给外界的印象是“沉默的两年”。 　　2006年4月28日，TCL发布2005年度报告，虽然去年净利润仍然亏损3．2亿元，但TCL彩电累计销量超过220)万台，跃居全球首位。TCL去年的销售额超过500亿元，而且海外销售额超过国内销售额，这在TCL历史上还第一次。这说明TCL国际化取得了阶段性成果。 　　 　　勇担国际化使命 　　 　　2004年7月，TCL并购汤姆逊成立了世界上最大的彩电企业TTE，但这家野心勃勃的家电大佬带给人们的惊奇也仪限于此――此后，开E一百在艰难地磨合之中。而李东生当初定下18个月扭亏为盈的目标，至今未能兑现。 　　有市场分析师指责说：“李东生买了两家在技术上不具有先进性、在经营上长期亏损的法国企业。由于在法国的两笔投资的拖累，2005年TCL全年亏损额超过15亿元，相当于TCL辉煌时期4～5年的经营利润。” 　　对此，李东生反驳道：“国外正在盈利的公司当然不会卖给我们。机会出现时我们一定要抓住，如果坐等国际化成功经验。我们还有机会再去收购汤姆逊吗?这是中国企业实现国际化使命的必经之路。” 　　李东生认为，TCL的国际化日前已经取得成效，“通过国际化。TCL的海外业务收入已经与国内持下，具备了国内其他企业不具备的优势。”他以彩电业务为例予以说明，TCL通过在波兰，墨西哥建厂，可以轻松绕过贸易壁垒，在北美和欧洲市场直接与世界一流品牌展开竞争，“那里才是全球经济舞台的中心，足世界级企业必须要跨越的门槛。”在中国企业先天不足的技术领域，TCL也已站在合资伙伴的肩膀上，进入到核心技术提升的快车道。仪以数字电视标准制定为例，TCL彩电在全球的四大研发中心已分别参与全球三大彩电市???(美国、欧洲、中国)数字电视标准的制定。 　　以往TCL在海外新兴市场足以中低端彩电为主，但自从并购汤姆逊之后，“有了很先进的技术、研发团队和实力”，李东生掌提了布局中高端市场的王牌。TCI在北美彩电销售以“RCA”品牌为主，在欧洲以“THOMSON”品牌为主，这两个品牌在欧美市场都被评为A级品牌。“以后，我们希望了CL品牌是一个技术上有创新能力的中高端品牌。”李东生表示。 　　回过头来重新审视TCl的国际化，李东生对国际化的意义有了更深刻的理解和认识：业务全球化，促使TCI，在采购、研发、制造等方面进行全球范围的整合，这不仅让TCL能够为市场提供史有竞争力的产品，也将大大提升TCL团队全球化综合管理能力。李东生相信，这将是让TCL最终成为跨国企业最宝贵的――笔财富。 　　 　　跨国并购的沉重代价 　　 　　不过，TCL为跨国并购电付出了沉重代价，由于在国际化整合上疲于奔命，TCL在平板电视市场的爆炸式增长方面应对乏力。 　　并购汤姆逊，的确提前圆了TCL成为全球彩电霸主的梦，但它却根本没有想到平板电视在一两年内就取代CRT彩电成为主流。波士顿咨询公司(BCG)高级经理米嘉说：“市场的改变会影响到一个交易的成功。所以并购之前，公司必须要有一个明确的战略意图，分析市场走势和消费需求变化，不必去并购一家老的公司，一家技术过时的公司。” 　　根据国际市场调查公司DispLaySeaJcll的信息，2005年第四季度平板电视机的收入占电视机行业总收入的比例从上一年同期的36％上升至58％。一旦平板电视的价格从日前4倍于普通CRT电视下降到只有2倍，“雪崩效应”即会发生。 　　但汤姆逊之前的技术储备主要在背投电视方面，在乎板技术方面能给TCL的帮助相当有限。事实上，只是到去年5月以后，TTE的液晶电视产品才开始大规模投放市场。当欧美家庭纷纷选择平板电视作为圣诞节礼物时，一心想发起冬季攻势的TTE却苦于没有成本足够低的上游液晶面板供应。 　　TTE去年一年的平板电视产量只有90万台，勉强挤入全球前十名。李东生表示今年平板电视要做到180万台。而TTE首席运营官史万文的目标是在2006年跻身全球液晶电视第一阵营行列，液晶电视销售额要占电视总销售额的一半以上。 　　 　　TCL路径的案例价值 　　 　　TCL国际化一直在走着一条“先易后难”之路。首先是正东南亚、中东、南非等发展小国家，以推广白有品牌产品为主；对于成熟的欧美市场，通过收购跨国品牌最终成为全球消费电子主流厂商。