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从起点开始企业竞争 　　齐头并进有错吗?为什么企业高管上MBA越读越糟糕?一本书可以引发我们对企业普遍存在的诀策中庸、学习过度导致朝令夕改的思考。 　　 　　竞争的起点在于决策 　　 　　如果在竞争的起点就落后，后面就只能拼命地流汗流血、加班加点甚至全民动员了，尤其在面对激烈竞争的时候。 　　中国企业的确大规模盲从过许多热潮，比如执行力、六西格玛、TQC(全面质量管理)，以及企业兼并重组、融资上市等，然而所有这些企业管理的动作都不是起点动作，都是发令枪声响了以后，所有参与者跑出10米以后的竞争动作。对这个问题最有体会的应该是刘翔，110米跨栏世界冠军的刘翔。刘翔近期在一些世界级别的大赛中表现屡屡失常，其教练孙海平对媒体解释说：刘翔的主要问题集中在起跑，总是比对手慢O．3秒，而最终在110米的终点第一与第二的差距经常少于0．3秒，也就是说，刘翔如果在起跑上与对手一致，那么最终通常会获胜。因此，孙教练总是关注和强调刘翔的起跑问题。 　　中国企业的起跑点是什么呢?或者将这个问题更加精确化一些，中国企业竞争的起跑点表现在什么行动上呢?一个企业的任何管理动作、发展战略、具体战术执行、董事会主席的聘任等，都不过是决策后的执行过程，执行过程实际上就是刘翔已经开始跨栏了，具体的就是跨栏的动作、节奏、上栏的步伐等；而起跑行为就是企业的决策行为，企业随后的发展和管理操作，不过就是对决策的一个执行，因此，决策才是企业一切竞争的起跑点。 　　 　　没有排序的选择算决策吗 　　 　　案例一：营销方案的权衡和决策 　　 　　某市场部对新一年的规划有两个方案：一个是进攻性的方案，包括系列的新品推出、过时产品的系统性降价和抢占竞争对手市场份额较高的区域等；另一个方案是继续保持现有市场份额，保住现有客户，降低流失率，提高对现有客户的服务水平，赢得满意度，并逐步提高现有客户对企业贡献的利润。由于企业资源有限，只能在这两个方案中选一个。那么，如果你是企业董事会主管新一年市场策略的最高领导，你将如何决策? 　　案例二：如何向服务营销转型 　　某企业???对市场上设备硬件产品竞争日益激烈、价格日趋下滑、中低端产品的市场份额逐步扩大的趋势，思考对策并收集了目前市场上流行的信息后发现，市值仍然逐步提高的那些工业品企业已经开始对服务收费了，甚至也将他们技术领先的产品的价格降到了中等水平，然而从售后服务中获得了更高的利润，从而弥补了设备的低价导致的利润流失。因此，该企业董事会做了一个至关重要的决策：在2007年，向服务营销转型。如果你作为这个企业的cE0，为了实现这个转型，仍然有重要的决策需要尽快作出，诸如：先补充懂服务营销的人员，还是先对客户实行服务收费策略?或者立刻降低设备价格?降低产品的技术含量?大规模增加售后服务人员?所有的选择都可能非常重要，而且比较紧急，那么当你的时间有限时，你决定诸多事情的先后次序是什么?这又是一个决策。 　　对于案例一，许多企业的高管给出的回答是：我们都重视，既要推动进攻性的方案，也要维系现有的大客户；既要提高市场占有率，又要降低客户流失率。 　　对于案例二，许多企业的表现是齐头并进，同时下手，因此企业中层出现明显的混乱，严重影响企业的市场表现，既没有拿到应该得到的服务利润，又失去了现有的产品销售利润。 　　这其实根本就不是决策，因为决策是对平等的事物必须作出选择，根据资源的有限性进行选择，没有排序的选择就不是决策。只有做出排序后，才有可能对资源进行合理的匹配，并有可能根据可能发生的意外制订预案，没有排序的结果往往是什么都得不到。 　　2000年面对手机发展的转型，诺基亚中国区总裁首先的指令和动作是针对人力资源部门，他要求该部门在一年内将现有的负责市场的区域经理中的50％，换为有快消品背景的人，而非清一色无线通讯背景的人。这个动作决定了诺基亚在手机向快消品形态发展的随后的5年中不断领先，超越摩托罗拉。这就是面对市场转型的趋势，高层必须作出的次序方面的决策。 　　 　　朝令夕改，没有慎重决策的代价 　　 　　决策失误是中国企业竞争乏力、市场表现疲软、寿命短暂、战术不断变换的大量试错行为的核心本质。有个企业的高管被派到清华经管学院进修MBA课程，由于是在职学习，每个月4天课程集中学习，其他时间还要回到企业继续其管理任务，于是，在这个高管进修的两年内，该企业每个月都会有一次战略调整，因为这个高管每个月学到新的术语、词汇或管理见解，回到企业后就进行推广和实施：3月实行了定岗定职位说明，5月推翻了3月的所有结果，因为要推行企业员工竞争力模型；4月实行了IS09000标准，8月还没有完全通过验收就推翻，因为他又学到六西格玛，又开始推行黑带教练…… 　　因为这个企业的变化过度，其人员从500多人减少到200多