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企业风险管理面临挑战 　　中图分类号:F275 文献标识:A 文章编号:1009-4202(2010)04-094-01 　　摘 要 企业风险管理只有两种驱动力:降低风险管理成本和在一个快速变化的环境下建立起竞争优势,本文分析了第二种驱动力,笔者认为这是建立企业全面的风险管理能力更为关键和基本的一种驱动力。在现在的风险环境是否值得去发展企业风险管理能力?本文分析了风险环境的三个特征,指出企业风险管理应该由所有人共同合作完成,并且应该局部的识别和管理风险。 　　关键词 竞争优势 局部管理 组织建设 　　 　　一、价值必须快速传递给股东 　　1.股东价值和市场信心至关重要 　　在市场中,一些有很高股东价值的公司往往被认为高度可信,市场信任这些公司的管理团队,也有一些公司市场认为它们经营不善,这就意味着这些公司要以高的成本,低信用和弱的市场承受力的形式支付一笔保险费。 　　2.短期内采用快速价值传递策略 　　必须快速的将价值传递给股东,最多不能超过一到两年。在竞争激烈的今天,策略价值更新换代的时间间隔比任何时候都短。这并不防止我们做长期的思考,但这确实意味着我们执行策略并成功管理策略风险的能力非常关键,让所有的人朝着预定的策略方向前进的最快的方法就是让每个业务单元识别成功执行策略的最大风险,学习如何应对和管理这些风险。 　　3.产能过剩和竞争需要快速的改革创新 　　我们处于一个剧烈的产能过剩和竞争时期,当竞争很激烈时,创新需求最强烈。这时进行风险管理非常困难,它需要分析所有涉及新产品,新市场,新方法,新体系的因素。 　　4.风险管理回应 　　解决风险有很多种途径――从定性的评估和控制到精算保险型风险管理从六西格玛质量工程风险管理到定量的财务、市场和信用风险管理。每一种方法代表一种不同的思维,但是所有的方法都需要整合成一种与价值管理密切相关的思维。 　　价值建立型组织用风险管理去保值和增值。他们能以低风险,低成本非常有效地进行基本管理,通过成功的应对经营和战略风险,他们能不断地进行创新。因此它们能够承担更大的风险,以建立竞争优势。他们还能更好地预测风险,并能对竞争对手产生威胁。这并??是仅仅由一个公司组织来完成,而是需要所有的务业单元和成员来共同完成。在这些组织中,风险管理是他们的核心竞争力,他们必须是有风险能力的组织。 　　二、必须建立风险能力组织 　　风险能力组织必须具备以下四个特点: 　　聚焦――风险能力组织只注重和处理一些最重要的风险。每个业务单元注重重要的战略和经营的风险。这些风险要定期向组织汇报,并且定期更新。 　　平衡――组织要在创新和速度上找到一个平衡点。企业风险就是冒险和控制。风险能力组织能在三个关键的区域中找到一个平衡。 　　第一,基础层面上的创新和管理。组织核心是基本的客户服务流程、交易过程和采购等,关键区域内每个环节中的风险都需要控制。成功的组织把这些基本控制融入日常的管理和交易中,他们有更多的创新时间,而其余的组织则会陷入一个“救火――解决――管理危机”的恶性循环中。没有基本层面管理的创新是高风险的、短期策略。 　　第二,提高品德和才能。风险组织关注成员的品德和才能,如果一个人没有才能,即使他品德再好也不能信任他,如果一个人品德不好,即使他再有才能也不能信任他。风险组织在关注品德价值的同时也关注个人能力的培养,允许存在错误,但不允许掩饰错误。 　　第三,有冒险精神和风险弹性。在一个激烈竞争的全球化世界,风险能力组织鼓励每一个业务单元为了竞争优势而发展大胆的策略,评估这些策略的风险,并且制定不同的应对方法如果事情不像计划中那样发展。其最终结果就是发展一个具备风险弹性,并且能通过较好的预测和计划而做出大胆的尝试的组织。 　　简单――风险能力组织让公司风险简单化。简单在某些方面比复杂更难达到,利用分层原理可以简化。例如,如果一个人整体的思考大自然,那么它非常复杂,但是如果从某一个局部层面上去看,大自然可以变得很简单。当我们去看一片郁金香,我们并不想看到每一朵郁金香,当我们从空中俯瞰数平方千米的郁金香时,我们并不是要看到每一片的郁金香。因此,大型的组织管理采用分层组织模式。 　　三、必须合理的与实际相结合 　　风险管理的运用分为以下几步: 　　第一步是开始。就是董事会和高管部门确定风险系统类型。它为组织提供了什么?它有没有减少风险管理的成本?是否为组织的风险能力带来了变化?是否专注于具体的问题?是否专注于基本层面控制以为创新赢得时间?是否专注于在每一个业务单元建立简单的风险模型?是专注于最高风险和关键控制,还是注重制定出一个中心风险分布模型?什么是关键成功因素?设计的标准是什么? 　　第二步是设计。就是设计符合高管设计标准的企业风险系统的管理和基本结构。 　　第