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关于民营中小企业预算管理思考 　　[摘要] 从民营中小企业预算管理中存在的问题出发，分析了民营中小企业由于缺乏有效的预算编制流程导致预算工作无意义的情况，提出从预算基层出发来考虑预算编制及预算的全方位管理与控制。 　　[关键词] 预算管理预算目标预算主体 　　预算管理制度在大型企业实施已久，成为企业日常经营管理中很重要的一环。目前很多民营中小企业的经营者也有了基本的预算管理观念。但是民营中小企业规模、人力有限，而且大多是家族型企业，缺乏有效的预算管理编制流程，往往使预算工作流于形式。例如，一些民营中小企业的一切目标计划都装在老板一个人的脑袋里，对于销售目标的制定通常就是老板一人拍胸脯说了算，对于费用的控制则由老板一支笔签字说了算,年度终了,预算指标执行的结果是:业务部门没有完成预算的销售额,消耗的费用却超出了预算额度。 　　预算计划的??用就是通过对公司销售、生产、市场和管理等成本的决算来帮助管理层确定应实现的目标。而民营企业的经营者关起门来作企业各方面的预测，然后自上而下的传达，基层业务部门对预算只是旁观和等待执行，这样的预算管理只不过是表格上的一些数据而已，完全没有起到约束和控制作用。 　　企业一般希望通过预算实现这样一些目标： 　　1.明确目标:明确企业的战略规划，设定企业和各部门的业务目标，经营计划具体化，业务计划数据化。 　　2.配置资源:合理、高效地配置企业资源。 　　3.协调部门:明确企业和各部门的业务目标关系，有利于各部门相互合作和沟通，利于增强部门间合作。 　　4.控制支出:预算编制过程就是对业务目标的可行性、项目支出的合理性和准确性的严格论证，在预算基础上可以更好地实行对费用支出的合理控制。 　　5.安排资金:合理预计现金流量，制定切实可行的资金使用计划，避免资金冗余、短缺，降低资金成本，提高资金使用效率。 　　6.考核业绩:通过实际与预算的对比，考核业务目标的完成情况，贯彻公司考核和激励机制。 　　这些预算目标的制定、落实、实施是由不同的业务部门来组织实现的，这也就涉及一个确定预算主体的问题。是以经营者为主体，还是以基层业务部门为主体。 　　编制企业预算一定要了解企业的情况，不仅仅要了解本企业内部的资源配置情况等，更要了解自己的竞争对手的情况。情况了解得越深越细，预算才能编得好，从而执行得好。而民营中小企业对一些预算指标作预测时，往往是以经营者为主体，硬性下达一个自己期望达到的经营目标。经营者在做这个预测的时候没有对企业基层情况作细致的调查研究，没有认真思考指标的合理性和必要性；或者不考虑企业产品的市场占有率，忽视企业成本的控制；或者只重视短期活动，忽视长期发展目标。造成预算与资源配置不匹配，最终使得预算目标的实现成为空中楼阁。 　　事实上，只有基层的业务部门才能在一个不断变化的环境中提供最新情况。而预算指标的实现涉及到企业生产经营的方方面面，那么在预算管理中，就应当让各个业务部门参与到预算的制定中来，成为预算主体，使预算编制的沟通更为细致，促进信息最大范围的流动，增加预算的科学性和可操作性。民营中小企业目前这种自上到下的预算管理模式，往往造成信息反馈缺乏有机的整合。实际工作中，经营者很难做到将自己的时间和精力投入在各项细致工作中，因此难免会产生问题。所以，采用逆向思维，从预算基层出发来考虑解决问题的方法。根据企业的经营目标，将预算指标层层分解到各个具体部门，与此同时，各个业务部门应当明确自己的定位，清楚自己在企业整体规划中的位置，理解自己的责任和作用。然后围绕这些去思考和设计具体工作，这样就可以避免传统的预算定式思维。 这种做法最直接的变化就是，预算工作不再仅仅是管理者下达的一些表格和数据，而是业务部门根据过去和现在的已有资料，运用一定的科学手段和方法，对未来业务的具体规划。业务部门通过详细规划未来的业务和工作措施，来保证公司目标的最终达成。这个思考和设计的过程，也能够帮助各个业务部门规划业务和提高工作质量。至此，预算数字背后的意义才能够充分体现出来。而且，由于对历史数据的依赖，需要业务部门在平时做大量基础、细致的工作，比如详细的市场调研、深入的行业分析、对竞争对手和市场份额的充分认识，多方了解和关注材料价格和费用水平等信息。此外，对业务的熟悉也很重要，例如商业模式、产品增长或者下降趋势、生产能力的变化、新增加的投资、新增加的人员或者组织结构的调整等。如果不清楚所做的业务就难以予以详细的规划，从而难以准确地预计费用的支出和资源的消耗。这些也促进了业务部门人员的工作能力。 当业务部门的预算汇总之后，企业的管理者经过充分沟通后再审视各项具体的业务计划，将市场需求与企业内部资源有机地结合起来，判断资源需求的合理性和必要性，然后根据各个部门的需要对现有资源再进行战略分配。这样，通过