关于电力企业绩效管理探讨.docVIP

关于电力企业绩效管理探讨 　　中图分类号：F270 文献标识：A 文章编号：1009-4202(2011)11-000-02 　　 摘 要 随着我国经济的发展，体制改革,电力企业要面对市场的直接冲击和挑战；本文首先介绍了电力企业绩效管理工作的必要性，提出了目前存在的一些问题与对策，进行了分析。 　　 关键词 电力企业 绩效 管理 　　 一、电力企业绩效管理工作的必要性 　　 绩效管理在企业战略目标的实现和提高管理水平方面有着重要的作用，绩效管理表现在管事，但实质是管人。一是将员工的工作目标与企业战略紧紧联系在一起，保证了双方目标的一致性，荣辱以共，共同发展；二是促使管理者对员工进行指导，培养和激励，不断提高员工的专业和技能水平；三是发现员工存在的问题，找出差距，从而使其扬长避短，不断进步；四是持续改进员工工作绩效；五是促使管理者与被管理者有效沟通，增强凝聚力，培育团队意识。 　　 我国电力企业绩效管理经历了从“注重生产安全”到“兼顾财务效益与行业领先的双重管理”，再到“法人资本金评价”和“国资委主导下的国有电力企业绩效”，最后到“市场化的绩效管理”五种模式的变迁。它们在不同时期均发挥了一定的作用，但当前我国电力企业绩效管理效果仍然不是十分理想，电力企业资产质量不高，盈利水平偏低，资产利润率低于全国各行业平均水平。 　　 随着电力行业逐步从“生产导向型”向“市场导向型”转变，企业内部机制和管理水平需要进一步提升，这就对供电企业绩效管理体系建设提出了更高的要求。同时，社会对电力企业优质服务、供电可靠性的要求不断提高，且电煤涨价、节能减排的推广等多种因素都迫使电力企业需要快速提升绩效管理水平。 　　 由此可见，绩效管理是我国当前电力体制改革必须直面的问题，电力企业提升绩效管理水平不仅是提高企业自身市场化水平的重要举措，也是我国电力行业市场化进程进一步加深的关键。 　　 二、电力企业推行绩效管理的困难与障碍 　　 在电力企业推行绩效管理面临这样那样的困难，一是员工思想观念难以转变，长期的垄断经营，有待完善的激励竞争机制，已造成部分职工思想观念陈旧，缺乏危机感，弱化了竞争意识，对推行新的管理方式难以接受；二是对绩效管理认识上有误区，开展绩效管理，在某些基层单位，管理层认为是自找麻烦，职工认为是要受约束，干脆多一事不如少一事；三是怕得罪人心态存在，在某些基层单位，怕管事不敢管事的思想还是在一定范围内存在，绩效考核评估的结果，员工队伍就会有个优劣之分，这必然会触及到少数人的思想与利益；四是推行出偏有可能造成推行工作半途而废，比如指标设置不合理、考评不公正、绩效辅导不正确、评估结果应用不当、太理想化又没结合本单位实际等等，都会造成推行工作的半途夭折甚至引发职工队伍不稳定；五是对员工绩效管理理论培训不到位，点对点辅导不够，培训达不到预期的效果。 　　 三、应用适合电力企业的绩效评价办法 　　 绩效管理的评价工具和方法很多，有常用方法，比如360度法、关键事件法；有比较专业的方法，比如绩效分布考核法、领导行为效能法；有整体连贯的方法，比如平衡计分卡、经济增长值、目标管理法等。一套真正适合企业自身发展的绩效管理评价工具应该是一个组合，以某种方法为主，其他方法辅助。这样可以规避单一方法带来的片面性。 　　 电力企业的绩效评价方法要视企业的发展战略、绩效理念、绩效系统的定位等多种因素具体确定。对于企业负责人层面的绩效评价，可以应用企业负责人经营业绩评价办法、目标管理、关键绩效指标、平衡记分卡方法等方法；对于部门层面负责人的绩效评价，可以选择目标管理、关键绩效指标、平衡记分卡方法；对于个人层面的绩效评价，可以选择关键事件法、目标管理法、平衡记分卡方法、关键绩效指标法、360 度评估法、能力素质测评法。 　　 目标管理法是上下级就工作目标、达到目标的方法、达成目标后的奖励，沟通协商形成共识，并在工作实施过程中进行辅导和修整的方法。这种方法的好处在于能调动员工主动性，自由度比较大，但是对主管和员工素质要求比较高。适用于周期长，挑战性大，而且不好量化的工作。 　　KPI(关键绩效指标法)是近几年比较流行的绩效管理工具，该方法从企业战略出发，提炼与战略相关的关键指标，从企业到部门到员工层层分解，力图将战略思想贯彻到每一个员工，通过对这些指标的监控考核，实现员工和企业绩效的提升。在理论上组织层面和个人层面相结合方面提出了很好的构想。但具体操作时难度比较大，比如指标的选取，权重的确定，如何建立多个指标之间的联动关系，各指标之间如何有所侧重，如何运行庞大的指标库等等。这种方法要求企业有明晰的战略目标，需要上下一致的理解，在寻找指标的过程需要企业高层、中层、员工全体参与，还需要比较健全的管理信息系统支持，成本比较高。方法的选择时应结合实际