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关于电信重组人力资源整合若干问题探讨 　　[摘要] 企业重组能否取得成功，关键在于人力资源能否实现整合。本文从企业重组后人力资源整合过程中易出现的问题入手，分析重组过程中员工心理变化、忽视团队建设、企业文化融合不到位的负面影响，并从树立理念、企业文化、企业制度、沟通机制等六个方面提出电信企业重组后人力资源整合的对策。 　　[关键词] 电信重组人力资源整合建议 　　 　　近年来，电信企业重组一直是人们讨论的热点话题，今年5月24日新一轮电信业重组方案公布，三部委发布了关于深化电信体制改革的通告，目前各项重组工作正在紧张有序地进行中。企业重组是一个资源整合的过程，重组的成功主要依赖于协同，即双方进行相关资源的转移，所以成功的重组要求双方人员能够密切配合，并且保持积极性和主动性，使经营活动能够有机地结合。因此，企业重组后的人力资源整合就显得尤其重要。 　　一、电信重组人力资源整合过程中将可能面临的问题及影响 　　1.员工心理变化产生的负面影响。重组并购会引起员工的心理变化，表现为紧张、焦虑、自我保护、信任度下降等负面的心理状态称为“并购综合症”。在这种心理状态下，出于自我保护，避免言行给自己带来职业危机，员工的言行会十分谨慎同时也不轻易相信别人，导致员工间信任度下降，造成企业横向、纵向沟通均出现困难。同样为了更好地保护自己或小团体利益，员工在企业重组过程中会出现牺牲团队合作的弱化团队行为。出于对失去权力、利益的担心，特别是有可能被裁撤部门的人员，员工会迷失方向感，丧失工作热情以及进取愿望，结果导致员工有可能逃避工作责任甚至离职。这些行为产生的负面影响会直接导致新公司生产率下降、员工士气低落、人才流失率上升等不良后果。 　　2.忽视中层管理人员及销售团队建设造成的不利影响。中层管理人员是企业经营管理策略的执行者同时也兼具管理者的角色。有调查显示在企业重组过程中，高层管理者更担心基层员工，经常使决策导向基层化，使中层管理人员处于真空状态。在这种状态下，由于中层管理人员对自己在重组后的角色、职业发展不明确，也就不能很好地履行执行和领导职能，不利于企业重组的顺利实施。 　　另一方面，通常容易忽视的是销售团队。销售团队应该是企业生存发展的重要力量，销售人员社会关系资源相对丰富是竞争对手挖掘的对象。目前电信企业的销售人员一般实行劳务派遣用工形式，高层管理者在企业重组过程中往往忽视这部分成员，而且目前销售人员福利待遇不如体制内员工稳定，生存的危机感会让他们会很快开始考虑自己的事业发展，忽视他们容易造成销售人才的流失。 　　3.不重视企业文化融合，导致重组目标难以实现。企业文化是企业长期以来内外各种因素共同作用的产物，企业重组必然会出现不同企业文化冲突，具体表现在员工对不同企业价值观、经营理念、管理风格、沟通的渠道方式等认识差异。个体和团队居于这种差异所作出的各种消极反应会给人力资源整合带来阻力，如果不尽快调整，企业重组后极有可能出现各自为政、沟通困难等后果，无法增强企业实力，使重组的目标大打折扣。 　　4.目前电信企业人力资源管理上存在的问题，不利于整合的顺利进行。我国电信企业经历了几十年的发展，基本形成了制度相对健全、管理相对规范的管理体制，然而在管理过程中也存在一些问题，主要表现在人力资源管理没有上升到战略层面，部门职能未充分发挥，激励机制、约束机制执行力弱，用人机制僵化，忽视人力资源开发等问题上。人力资源管理是企业管理的核心内容，人力资源的整合管理贯穿于企业重组的全部过程，影响企业重组的成败。因此，各电信企业应该以此次重组为契机，夯实人力资源管理基础，确保企业重组的顺利进行。 　　二、电信重组人力资源整合管理的建议 　　人力资源整合工作是一项系统工程，需要重组企业有极强的操作能力，这就要求重组企业能够在实践中摸索出对策，使重组真正成为推动企业价值提升的有效手段。要实现这个目标可以从以下几个方面入手： 　　1.更新观念，树立以人为本的管理理念。企业高层应该充分认识到人力资源的重要性，随着知识经济的到来，企业间的竞争就是人力资源的竞争，人力资源已成最具价值的资源。树立以人为本的现代人力资源管理理念，要把人力资源管理上升到战略管理的高度，把一切管理活动都围绕着如何充分调动人、服务于人来展开，营造良好的人才成长环境，真正用“人本”理念来指导人力资源整合过程中的各项工作。 　　2.企业文化优势互补，创造和谐的管理环境。电信类企业在企业性质和行业环境等方面有诸多共同点，但在企业文化上存在些许不同，同时在行区域管理的情况下，各级分公司之间由于区域文化的不同所形成的子文化也存在差异。企业文化对人力资源管理有着直接影响，企业文化的顺利融合有助于人力资源整合的实现。在电信企业重组过程中，重组企业首先要充分审视目前公司的企业文化，挖