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全球企业新任务：发现开发保留人才 　在公司制定人力资源战略时，有三种趋势会逐渐清晰起来。这些趋势将迫使公司的人力资源战略从重组转型为以增长和发展为基础。在这个新的环境下，公司人力资源的特征：即一家公司在人力资源市场的品牌，将成为竞争优势的来源之一。 　　第一个趋势是员工在职业决策中会更加自我，对所谓的“公司忠诚度”不会十分在意。因为几乎没有几家公司提供终生的聘用，员工也不再有类似的期望。员工们对他们自己的职业发展更感兴趣，对雇主也不再像以前那样存在感激之情了。 　　第二个趋势是全球化的加速。全球化的市场增加了公司的复杂性，同时也为它们打开了获得劳动力和人才库的新空间。因此，越来越多的公司走向海外市场，它们不仅是为了实现成本优势，也是为了寻找新的雇员。 　　第三个趋势是关于婴儿潮那一代人退休的问题。许多西方公司过去二十年都在尽力裁员，但很快他们就得努力去找人填补员工退休留下的这些关键岗位的空缺了。 　　这三种趋势可以用一只鸡蛋的孵化过程来示意。如果公司没能按照趋势进行调整，鸡蛋被打破了，公司将面临困境。然而，如果公司能好好地培育这只鸡蛋，它就能得到孵化，并产生健康的机体。实际上，历史地看待这些趋势，公司就可以获得竞争优势，从而超越那些只采取了零星方案或干脆什么都没做的公司。 　　三种趋势正同时出现且相互强化 　　这三个趋势既不是新出现的，也不是大家从没听说的，只是这一次它们正同时出现且相互强化，从而从根本上确立了一个人力资源的新格局。 　　自我。优秀人才的流动性越来越大。近期的研究表明，1/3的高级管理者忠诚于自己的职业，而非他们的公司。在西方，有20%～30%的高级管理人员每年至少收到一份其他公司的跳槽意向询问。在发展中国家，这一比例更是高达70%。人员流动在未来几年里只会加快，特别是在高级人才中间。现在一名40多岁的员工在他的职业生涯中可能曾在三到六家公司工作过;而他们之后的那代人，工作过的公司可能多达12家，甚至更多。 　　全球化。从理论上说，全球化的人才市场可以通过增加高素质人才的供应使企业受益。以法国为例，该国每年只能培养3.3万员工程师，但需求量接近10万。相反，巴西、印度和中国每年培养约90万工程师，应该可以填补西方公司的人才空缺。但数字只能部分地说明问题。在中国，只有10%的新工程师能讲英语。虽然英语在巴西，特别是在印度的使用更为广泛，但这两个国家的工程院校和毕业生质量参差不齐现象严重。此外，许多西方企业在这些国家知名度不高。顶尖的毕业生纷纷涌向知名的本土企业和大牌的外国公司。要渗透进这些市场，夹在中间的这些西方企业必须在新毕业生和年轻的专业人员中建立起品牌认知度。 　　代系。许多公司还没有充分考虑即将到来的婴儿潮那一代人集中退休的问题。有几个行业，如银行、保险和能源以及许多职能部门，如IT和研发等已经显现出人力短缺的问题。今后几年中，例如法国的人力资源市场将只能满足该国银行业所需10万雇员的1/3供给。然而，许多公司还没有意识到这一即将到来的危险，还在鼓励它们最资深和经验最丰富的员工拿着补偿金提早退休，或是通过裁员强迫他们离开。 　　虽然我们预测发展中国家将可以填补西方的劳动力需求缺口，但其实在西方国家自己的家门口就有一些隐性的人才库可用。多数公司仍然没有让因为照顾家庭而暂时离开公司的女性重回工作岗位。在英国和法国，不足10%的高级职位由女性担任；在西班牙，更是只有3%。 　　新的人力资源格局开始确立 　　许多公司已经开始着手解决自我、全球化和婴儿潮那一代退休趋势带来的挑战。但没有几家公司对由这些趋势引发的人力资源新态势有着全面的看法。下面提供的一些方法可以树立企业形象和培养人力资源品牌。 　　衡量人力资源的维度。人力资源指标想要实现时代寄予它的新期望，还有很长一段路要走，比如，财务指标的建设。一名员工的本质以及他所做的贡献不能简单地用一个数字来概括。但公司必须开始逐步提高其量化指标的制定，以更好地了解人力资源能力和需求。公司可以比较精确地测量，随着员工年龄的增长，有哪些可能的空缺需要填补；不确定性稍微大一点的测量是根据公司内部能力和市场上人才的供应情况预测公司未来的需求。人力资源经理应该开始建立量化工具，以了解他们的人力资源需求，从而确保总体公司战略和人力资源战略的配合。 　　发展新的人才市场。许多公司用老办法找不到公司发展，甚至是公司得以存在下去所需的人才。因此他们必须要抛开那些让他们感觉舒适的老办法，去发现并开发新的人才库。具讽刺意味的是，建立一个更加开放的招聘环境常常需要为招聘流程引入更严格的规定、程序和目标。比如：如果没有目标、额度、专门的项目、职业道路以及其他途径，招聘女性和来自快速发展经济体国家人才只能是写在纸上的良好愿望。那些成功地调整了员工组成的公司，依靠的不是营业额、运气或者好主意。它们制定