麦肯锡兵败实达_1.docVIP

麦肯锡兵败“实达” 实达请兵麦肯锡 1998年实达集团与麦肯锡签署协议，请这个全球著名的管理咨询企业对实达现有营销及销售体系做出评价，并针对集团的硬件产业，设计一个面向世纪、向国际化公司运行机制靠拢的市场营销及其销售组织体系。这种花费重金援请国际“外脑”进行企业咨询的做法，在当时国内IT界限还是首次，引起业界普遍议论。 据了解，这次咨询的题目是“建立高绩效的市场营销及其销售组织体系”。实达向来比较重视三个方面的事情：一是技术，即在终端产品上形成自己的核心技术；二是销售策略，重视销售，面对市场；三是以人为本，重视人力资源的管理。实达认为这三方面正是知识经济条件下IT企业必须完成的三件事。从1996年到1998年的两年多时间里，实达一直在探索自身销售体系的出路。实达自成立后一直在考虑建立营销中心，1996-1997年中曾两次准备挂起营销中心的牌子。但是当时却没有从市场概念来做这件事情，实达的观念是做市场太虚，作销售拿单子比较实在。 到1998年，实达已经拥有从主流到非主流，从硬件到软件的产业群，不断增多的产品种类对管理的要求越来越高，原有的管理方式的缺陷也愈加显现出来。以产品为中心的管理体系（只要集团公司出一个产品就多出一个分公司来）直接影响到实达产品对客户的渗透；忽视市场营销带来的企业运行——从产品战略到销售各个环节——的低效率和随意性等等，都极大地阻碍了实达实达向更高层面发展。为了真正成为信息产业的主流供应商，实达必须突破管理的“瓶颈”。聘请了国际上享有盛誉的管理咨询公司麦肯锡为其管理体系进行“诊断”和设计。中国企业20年来所摸索出来的管理经验和实达10年来对管理所作的探索，还不足以设计出能适应实达未来发展的组织构架和运行程序。 麦肯锡门诊实达 麦肯锡对实达进行了为期“8周”的诊断，在第一阶段，麦肯锡项目小组提出料对实达的总结评论：一是充分肯定了实达的销售体系，但认为实达的问题在于产品导向，而不是市场导向，致使整个资源不共享，客户不共享；二是整个销售队伍水平参差不齐，没有良好的业绩管理及其激励机制；三是实达在市场营销体系建立过程中，战略性、系统性不够。 第二阶段实达人员开始全方位参与新体系的设计活动。首先是制定新的组织结构方案。为了确定新的组织结构，实达召开辽三次集团高层会议进行讨论。第二阶段结束时，麦肯锡向实达提供了两套方案：一是直接在集团内部进行全局性大调整，而是渐进式的过渡方案，先在子公司内部推行，成功后再向集团推广。实达采用了一步到位的方案，并据此决定新的组织结构采用事业部制：成立销售事业部，负责拓宽销售渠道、大行业销售及全国分公司；设立硬件制造事业部，综合了集团硬件产业的各个产品，包括所有哑件产他的研发、生产、制造和营运；设立营销事业部，把产品分为行业产品与商用产品、代理产品，问时加上—些市场的配合部门，如营销服务部、业务计划部。 新的组织结构体现了两个重要的新概念：一个是市场营销，即把“市场营销”和“销售”从集团的角度把它们分离开来，“市场营销”负责产业发展的战略利计划；“销售”负责执行，推行其实现，推销所有产品。另一个是产品经理概念．产品经理是指每个产品的牵头人，在市场营销部，他对每个产品在集团内的盈亏负责，为这个产品的运作去协调所有的人，并充分地协调这个产品的所有运作环节和经营活动。 这次战略重组的重心，改变已运行近十年的硬件产业组织构架和管理休系，引进了反映20世纪90年代国际最新管理思想的管理体制，将原有的以权力分层、以职能分部的金字塔组织结构，改为尊重“程序”的、按业务流程划分部门的扁平式组织结构。形式上的变化是拆散原有的相对独立运作的“子公司”，重组为涵盖整个硬件业的硬件产业部、营销部和销售部，将原有的分散在各子公司的研发制造、市场营销和销售归并整合，统一规划和管理。改革实质是完成由产品导向到市场营销导向的根本性转变，由以权力为中心的管理向以职责为中心的管理转变，由层级管理向矩阵管理的转变，以及由集中决策向分层决策的转变。 麦肯锡兵败实达 1999年初，实达正式启用新的组织结构：回顾1999年初新的组织结构实施的那几个月，实达一些领导人说印象最深的就是大家都忙于没完没了的学习，根本就顾不上业务了。各地分公司的负责人也都放下业务，赶往福州进行培训和学习：各层面、各部门每用至少安排两次集中学习，由此导致的直接后果，就是实达产品销售业绩的巨大滑坡。由于原有子公司销售力量在新体制中被拆散，而新的集中销售体制又面临各种产品的不同用户而表现得效率极低，再加上实达电脑产品当时面临较为严峻的外部环境，实达产品的销售量远远没有达到原定的年度计划。 熟悉情况的实达高层人士说，实施新组织结构方案过程中，各部之间的协调运作出现了很大的问题。由于管理决策层在推行方案时缺少强势推动的动作，原有的各分公司由于一定的自身利益，以及更