美的电器财务分析PPT.pptVIP

000527 美的电器 一、公司概况 1.公司发展史 2 公司简介 美的已由当初只有5000元资金的小公司发展成一制冷为代表，向冰箱、洗衣机等电器横向发展的大公司。 目前已经具备约1200万台的产能规模,空调产业链优势和协同效应更为显著，逐渐形成综合成本最低，其它竞争者无法租贷的产业链优势。已经取得空调世界第三，压缩机国内第一的卓越成绩。为应对空调行业异常激烈的市场竞争，公司沿着以白色大家电为主营业务的发展战略，通过与东芝的合作,收购荣事达，已经涉足洗衣机，冰箱领域。 美的一直注重技术在产品中的体现。在商务和家用空调上都将有高端产品推出，在具有领先地位的空调部分，美的将关注三四级市场，拓展具有很大潜力的市场。在刚进入的冰箱和洗衣机方面推出中高端产品，从而做大做强白色大家电产业。 3、基本情况 二、企业战略分析 行业分析： 1:现有公司间的竞争 2:新公司加入的威胁 3:替代产品的威胁 4:购买者的讨价还价能力 5:供应商的讨价还价能力 现有公司间的竞争 A、行业经济效益增长速度呈现下滑态势。? B、家电行业是一个高度竞争的行业, 家电企业之间的竞争已由过去的国内企业之间的竞争演变为跨国集团之间的较量。 C、产品不存在很大独特性,转换成本较低。 D、 家电厂商一般追求规模经济，并不断增强技术研发 。 E、产品的固定-可变成本的比率比较高。 F、家电行业由过去的产能不足发展到过度生产；产品由量的提升发展到质的提升。 G、家电行业是一个高资本投入的行业，特别是在建立品牌的时候，需要投入大量的资金和技术，所以有一定的退出障碍。 新公司加入的威胁 （1）美的是品牌产品，品牌产品一定程度上存在规模经济 （2）美的具有先行优势 （3）销售渠道的多元化 （4）不存在明显的法律障碍。 替代产品的威胁 美的替代产品的威胁不大，主要是同类产品之间的竞争 。 购买者的讨价还价能力 1、家电行业一直存在激烈的价格战，从单件价格上看，多数属于居民消费中的贵重耐用品，而且家电产品的独特性和转换成本都比较低，购买者有很高的价格敏感性。 2、虽然购买者的购买数量通常不是很大，向后整合的能力不够强，但是家电行业是高竞争的行业，购买者的可选择产品的数量多，转换成本较小，所以，购买者具有较强的相对讨价还价能力。 供应商的讨价还价能力 由于家电制造商数量多，行业内的竞争异常激烈，而供应商的数量比较少且买主可以选择的替代品很少时，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。从这一方面来说，供应商的讨价还价能力是比较高的。 行业分析总结 综合以上分析，在家电行业中，由于激烈的行业竞争导致家电制造商的价格战愈演愈烈，此外，家电制造企业面对分别来自国际品牌的压力和消费者对产品质量的高要求，使得他们必须通过高额投资研发新产品、保持高质量和维持优质的售后服务。 这两方面的因素共同导致家电行业的低获利潜力。同时，供应商和购买者的强讨价还价能力更进一步地降低了家电企业的获利潜力。 2 竞争战略分析 Swot分析法 优势（Strength） 战略定位清晰，产业链结构完整 经营稳健务实，业绩持续高速增长 治理结构完善，产权清晰透明 跨国技术合作，研发制造领先 管理机制灵活，管理团队朝气蓬勃 劣势(Weakness） 多元化发展，扩张过度。 机会（opportunity） 中国正成为全球的制造中心，ＷＴＯ消除了国际资本和技术的流入障碍，以及国有企业改革等内外环境，使国内的竞争环境趋向良性循环，这意味着品牌企业能获得更多投资者的青睐，融资更容易，而技术的引进、创新以及专利保护则能进一步提升企业的竞争力。 随着原材料的涨价和厂家的激烈竞争，空调业中大多数中小规模品牌遭遇淘汰，市场资源不断向优势品牌集中。随市场资源不断向优势品牌集中，行业洗牌最终将形成目前一个由不超过10个空调品牌组成的主流空调阵营。 竞争手段由价格战转向价值战。 体育营销大手笔，美的成为国家跳水、游泳队的主赞助商。 威胁(Threat) 国美、苏宁等家电连锁大卖场逐渐控制零售终端。 营销内耗严重，影响产品的毛利率。 外表设计、特殊性能上容易被其他家电模仿。 竞争战略分析总结 美的电器的经营竞争战略出路还在于品牌战略 企业财务分析 （一）偿债能力分析 （二）营运能力分析 （三）盈利能力分析 资产负债率较高，09年资产负债率的减少是由于发行股票导致股东所有者权益的