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《凯迈咨询企业商业模式诊断与再造》系列研究报告(DOC 21页) 2.3 商业模式的管理技术 商业模式包括企业的子模式，如财务模式、组织模式、销售模式、顾客模式、产品模式、分销模式、物流模式，等等，以及这些模式之间的相互关系或各模式组成部分的要素间的相互关系。这些关系是捕获有关一个或多个模式相互影响的业务管理规则，如图2-1所示。 对于任何一个子模式都要加以分析与管理。比如，对于销售模式可以细分为如图2-2所示的管理过程，可以按照图2-3进行处理。 3 企业商业模式设计与再造（Enterprise Business Model Design and Re-enginering） 创立或投资一个企业的决定做出以后，一个首要的问题就是设计商业模式，这是投资者进行演练与仿真的一个必要过程。经得起演练的项目也许实际中不成功，但是，通不过演练的项目在实际中一定运行不成功。而对于已经运行的企业，也需要经常根据外部环境的变化，优化与改进自己的商业模式，此即商业模式再造。 3.1商业模式设计（BMD） 一个企业是否能够取得成功，其决定因素有二：是否有用与是否可靠。有用性是企业存在的根本动因，因为没有用，企业便没有存在的理由。当企业已经确认自己所作所为具备有用性后，就需要用行动来证明自己的有用性是持久的，提供给投资者、消费者、员工、供应商等利益相关者一种持续经营的证据，以表现企业所具备的有用性是可靠的。 商业模式设计就是用来解决企业可靠性的问题。只有当投资者、管理团队、每一位员工、有价值的客户、有实力的供应商都明白无误地知道企业的商业模式，并清楚地知道这一商业模式对自己意味着什么，企业才能获得持续的竞争力。 所处行业、产业、经营环境、发展阶段、资源状况、能力水平等诸多要素，影响企业商业模式选择。没有一个单一的特定商业模式能够保证在各种条件下都产生优异的财务结果。实践证明，成功的商业模式至少具有3个共同的特点： 首先，成功的商业模式要能提供独特价值 。有时候这个独特的价值可能是新的思想；而更多的时候，它往往是产品和服务独特性的组合。这种组合要么可以向客户提供额外的价值；要么使得客户能用更低的价格获得同样的利益，或者用同样的价格获得更多的利益。例如，西安立丰企业集团开发百盛二期时，将地产（产品）与品牌商业百盛（商场管理与服务）组合起来，取得了良好的效果。 其次，胜人一筹的商业模式是难以模仿的。企业通过确立自己的与众不同，如对客户的悉心照顾、无与伦比的实施能力等，来提高行业的进入门槛，从而保证利润来源不受侵犯。成功的商业模式的各个环节与组成部分都是一个和谐统的不可分割的部分，断章取义地模仿一部分是无济于事的。麦当劳的商业模式即是一个显著的实例。有不计其数之人能够做出汉堡包，但能够做了如麦当劳的企业却不多。 最后，成功的商业模式是脚踏实地的。脚踏实地就是实事求是，就是把商业模式建立 在对客户行为的准确理解和假定上。比如说，企业要做到量入为出、收支平衡。这看似不言而喻的道理，要想年复一年、日复一日地做到，却并不容易。现实当中的很多企业，不管是传统企业还是新型企业，对于自己的钱从何处赚来，为什么客户看中自己企业的产品和服务，乃至有多少客户实际上不能为企业带来利润、反而在侵蚀企业的收入等关键问题，都不甚了解。很多企业的利润丰厚的时候，不知道自己为什么赚钱，不去考虑明天是否还能这样重复赚钱，而在企业逐渐走入低谷的时候，也不去反思为什么如此及如何止损，而是不想相信这样的事实，幻想有一天过去的好时光还会自动回来，最后一败涂地。 总之，好的商业模式必须能够突出一个企业不同于其他企业的独特性。这种独特性表现在它怎样赢得顾客、吸引投资者和创造利润。优秀的商业模式是丰富和细致的，并且它的各个部分要互相支持和促进；改变其中任何一个部分，它就会变成另外一种模式。 3.2商业模式再造（BMRe） 不断创新是企业保持生命力的唯一途径。在变幻莫测的商业环境中，企业必须随时调整自己的商业模式。埃森哲合伙人兼中国区副总裁王波与经理彭亚利认为，管理者可以把商业模式想象成一套积木，在搭积木的游戏中尝试用新的积木来扩大策略范围，用不同的搭配方式创造出新的盈利组合。 设计得再好的商业模式也不可能永恒。商业模式必须根据客户需求的变化，以及市场竞争形势的演变而作出调整和变化。基于与公司管理层和市场分析人员的交流，埃森哲总结出以下6种再造商业模式的途径： 第一，通过量的增长扩展现有商业模式，通过量的改变，增加回报。这里主要通过扩大规模，解决量的瓶颈问题。在原有商业模