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博思智联管理顾问公司 如何进行绩效管理沟通-开祥天城置业股份有限公司  吴 正 博士 博思智联管理顾问有限公司 2002年11月 目录 一、绩效管理要点回顾 二、绩效管理沟通的目标 三、绩效沟通的实施 绩效管理的目标 绩效管理内容 绩效管理体系执行原则 公开性原则 客观性原则 开放沟通原则 差别性原则 常规性原则 绩效管理总体流程 绩效管理过程中的工作重点 绩效考核实施流程 个人考核实施_流程 目录 一、绩效管理要点回顾 二、绩效管理沟通的要点 三、绩效沟通的实施 绩效沟通的要点 明确的目标 - 帮助员工提升业绩 共同的基础 - 基于双方认同的工作计划 开放的心态 - 坦率沟通，善意和接纳 公正的态度 - 对事不对人，一致的准则 灵活的把握 - 以员工最愿意接受的方式沟通 数据的支持 – 以事实、数据为基础，沟通而不是判断 深入理解员工 – 对自己的提问 目录 一、绩效管理要点回顾 二、绩效管理沟通的要点 三、绩效沟通的实施 评估结果沟通_问题准备 这次讨论要达到的目标是什么？ 如何鼓励员工参与这次讨论？ 这次讨论，员工可能提出的问题是什么？ 那些是员工的突出优点，你如何表扬？ 那些是员工存在的问题，你怎样提出？ 对于员工存在的问题，你的具体建议是什么？ 他/她会有哪些抱怨？ 下一步的行动方案是什么？ 评估结果沟通_资料的准备 准备相关的业绩资料和数据 (任务+周边） 列出需沟通的关键事件 侧面了解员工的难处 分析他/她与过去业绩表现的差别 (任务+周边） 为员工需改进的表现准备一个“理由” 构想针对性的个人发展路径和发展建议 评估结果沟通_管理者定位 预热，让员工放松 准备倾听，而不是批判 帮员工梳理思路 反省，本质上是对自己的挑战 交流看法 共同推进员工业绩改善 (任务+周边） 绩效沟通练习_1 绩效沟通练习_1 绩效沟通练习_2 绩效沟通练习_2 绩效沟通练习_3 评估结果沟通_沟通反馈 正面的反馈 让下属知道他的表现达到或超过对他的期望 下属知道他的表现和贡献得到了认可 强化这种行为，增大这种行为重复的可能性 让下属知道他/她可以做得更好 “皮格马利翁效应” 评估结果沟通_沟通反馈 负面的反馈： 具体地描述下属的行为 耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做）， 对事不对人，把事情和员工个人分开 描述而不是判断 描述这种行为所带来的后果 客观，准确，不指责 探讨下一步的做法 提出改善建议及要求 – “登门坎效应” 告诉员工你对他/她有更高的期望和信心 评估结果沟通_沟通反馈 需记录的反馈情况： 双方达成的共识 员工发展建议 员工的抱怨 管理层需改进的地方 对员工的承诺 让员工签字确认 评估结果沟通_对管理者的挑战 从理念上给大家一个介绍，从理论上给大家澄清一些误区； Bothwitz Consulting 保证企业愿景目标的实现 促进组织和个人绩效改善 利益分配的评判标准 按照内容指标的不同，可以将绩效管理内容分为—— 决策与授权 指挥与监控 人员和团队管理 计划与组织…… 管理者在履行管理职责时，对组织业绩有影响的支持性因素 管理绩效 组织责任 沟通与协调 客户服务意识 纪律性 …… 在个人实现目标的过程中，对业绩有影响的支持性因素 周边绩效 数量：销售额、利润…… 质量——准确性、差错率、顾客满意度…… 时效——时限、进度…… 在完成工作目标与任务的过程中所体现出的个人或部门的工作业绩 一般通过 KPI加以界定 任务绩效 内容 含义 愿景目标、外部要求 业绩计划 业绩实施 业绩评估 计划执行 业绩监控 业绩评估 改进计划 绩效面谈 部门指标 个人计划 沟通 制订计划时的沟通 业绩评估时的 沟通 计划执行时的沟通 绩 效 目 标 确 认 评 价 信 息 收 集 考 核 评 价 分 数 整 合 确 认 绩 效 面 谈 考 核 申 诉 绩效管理组织，技术支持 进行任务沟通， 确定工作任务 进行任务沟通， 确定工作任务 绩效管理组织，技术支持 进行过程监控 任务变更记录 执行工作任务 进行综合业绩评价 周边绩效自评 汇总考核结果 考核结果总体控制 反馈并存留考核结果 进行绩效面谈，提出改进计划 确认考核结果、绩效改进计划 反馈并存留考核结果 协助考核结果复核 考核结果复核总体监控 提交考核申诉 考核申诉 绩效面谈 绩效审核 考核评价 执行工作 任务 确定工作 任务 人力资源部 考核者 考核委员会 被考核者 业绩优秀 业绩达标 业绩不良 成功的要素是什么？ 是否还有提升的空间？ 如何激励？ 还需要那些支持？ 未来改进的方向？ 目标是否合适？ 如何提升业