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胜任素质 目 录 关于企业普遍存在的问题 高能力等于高绩效吗？ 培训工作聚焦于提高员工素质，为什么收效甚微？ 企业选人、用人、育人的标准是什么？ 如何以战略为牵引培养与开发员工素质？ 员工怎样选择并规划自己的职业发展路径？ 建立素质模型的目的 为企业人力资源管理活动的开展确立基点 为实现企业战略目标，并持续改进员工个人绩效目标提供了方向与共同语言 目 录 素质的概念 是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出来的员工的知识、技能、个性与内驱动力等。素质是能判断一个人能否胜任一项工作的起点，是决定并区别绩效差异的个人特征。 素质是在特定的工作岗位和组织环境中决定工作绩效的个人特征。 素质的构成要素 素质构成要素的特点 尽管素质构成要素之间有着不同的特点，但是它们之间存在着非常重要的内在驱动关系：素质构成要素对于决定绩效的高低有不可或缺的作用 实践表明：通过培训、工作轮换、调配晋升等多种人力资源手段与措施，使员工个人具备或提高知识技能水平是相对比较容易且富有成效的，但是相对与知识技能而言，素质要素中的潜能部分则较难于评价和培养，花费的成本也比较高，而且效果不佳。通过建立胜任素质模型，可以帮助为员工提高胜任素质提供可操作的路径 素质冰山模型 素质与行为的驱动关系 从投入产出的角度而言，动机、个性、自我形象、价值观、社会角色、知识技能等素质的构成要素共同决定并作用于人的行为，并最终驱动绩效的产生。而素质构成要素之间则以潜在的部分“推动”或“阻碍”表象部分的方式，影响素质作用于行为的过程乃至结果 描述素质的级别维度 素质级别描述 素质分类 按照上述分类，按照企业所需的核心专长与技能，我们将员工素质分为通用素质、可迁移素质与专业素质三类 素质族的划分 素质模型体系包含的内容 素质模型之内驱力模型 素质模型之容格性格理论模型 素质模型之四色分析性格模型 素质模型之能力模型 素质模型之态度模型 分层分类的员工素质模型（示例） 素质模型建立的方法 四种方法的优劣势比较 方法 素质模型建立的一般流程 素质研究与开发 第一步 定义绩效标准 定义合格绩效或优秀绩效的标准，是胜任素质评价研究的第一步。胜任素质模型是根据所确定的标准获得的，所以，如果标准选择不好，就不可能正确揭示胜任素质模型。 第二步 确定效标样本 采用已确定的绩效标准，就可以鉴别达到绩效标准的优秀组和没有达到绩效标准的一般组。胜任素质评价研究的样本至少应该包括20个被试，才符合对数据进行胜任素质评价的进行统计分析。 第三步 获取样本数据 建立胜任素质模型的方法有六种： 1、BEI行为事件访谈 2、专家团体焦点访谈 3、问卷调查 4、模型数据库专家系统 5、工作功能/任务分析 6、直接观察。 目前，主要采用的是BEI行为事件访谈方法。 行为事件访谈方法Behavior Event Interview 第一、确定哪些人是成绩卓越者。 第二、让这些人详尽地报告他们的成功或失败的工作经历片段. 这里, 为要引发他们谈出这些经历中具体的言行、想法、感受及方法,访谈者需要接受专门的技巧训练。 行为事件访谈方法Behavior Event Interview （续） 第三、对访谈的内容作录音记录, 整理成文字。 第四、采用专门的对文字记录进行内容分析的技术, 统计出各种胜任素质在文字记录中出现的频率, 并对表现的复杂度与广度水平进行编码。 第五、揭示出卓越者的胜任素质模型。 第四步 建立胜任素质模型 通过对从各种途径和方法获得的数据进行分析，鉴别出能区分优秀者和普通者的胜任素质。两个或多个受过训练的分析员对优秀者和普通者的数据进行内容分析，记录各种胜任素质在文稿中出现的频次，并对其复杂度和广度水平进行编码，揭示被访者在动机、人格、技能等方面特征的区别。 编码与建立模型的过程 第一步、对任何与胜任素质辞典中定义相匹配的动机、概念和行为进行编码； 第二步、记录在胜任素质辞典中没有的一些胜任素质。编码后，对优秀组和普通组的数据进行比较分析，建立某职位的胜任素质模型。 素质模型评估与确认 验证胜任素质模型 方法一 选取第二批效标样本，再次用行为事件访谈法收集数据，分析建立的胜任素质模型能否区分第二个效标样本，考察“交叉效度”； 方法二 用胜任素质模型评价工具确认第二批样本的胜任素质是否与效标一致，考察“构念效度”； 方法三 用行为事件访谈法或其它测验进行选拔或依据胜任素质模型进行培训设计，跟踪这些受训者，了解其工作表现是否更