绩效评估得理论与实践.ppt

评估者的选择 自我评价 优点：职工自评，往往会激发职工的工作动力，并积极参与到评估过程中。职工在自评中，犯晕轮错误的可能性较小，但是却更容易犯过宽的错误。如果领导和下属有机会聚在一起评价目标实现情况，自评就可以成为目标管理过程的一部分。与对职工的管理决策相比，自评能为职工的发展提供更多的信息，也可作为管理评估的一种重要的信息来源。 自我评价要注意 要对员工正确的自我评价进行激励； 要告诉员工评价的结果要和其他评价结果进行比较； 让员工按照一个相对标准（如平均以上、平均、平均以下）来进行评价，而不是让其按照一些绝对标准（如优秀、差）来进行评价； 对员工进行绩效反馈； 对评价结果保密，直到自我评价的偏差得到纠正。 同事评价 同事的评估往往是较稳定的，能涉及到更多的绩效维度，而且易于把职工的努力程度与其工作业绩区别开来，使评估更多地集中于对职工的工作能力作出评价。由于同事之间接触多，沟通的信息多相互了解多，因此同事相互十分了解，同事评价可以对主管评价起到很好的补充作用。 三种评价技术 按照管理学家凯恩和劳勒在1972年的研究，同事绩效考评具体可以按照三种评价技术进行： 第一种是同事提名，即一组内每一个成员为本组内一定数量的绩效优秀者提名； 第二种是同事评定，即小组内每一成员按照绩效评定量表的各个维度，对其同事的绩效进行评定； 第三种是同事等级排列，即小组内每一成员为本组成员按照绩效的各个维度，以从优到劣的顺序进行等级排列。 下属评价 下属可以了解上级领导是如何进行领导、组织、计划、协调和沟通的，因此在许多单位中，对领导进行评价已成为管理的一部分。 下属评价可能夸大领导的成绩，必须匿名 顾客评价 主要是商业服务领域 360度评价 即同时利用许多绩效反馈资源来对职工的绩效作出评估，例如，同时让下属、同事、领导和员工自己对自己的绩效情况作出评价。 评估者的培训 培训目的 1.统一调整评估人员相互之间的评定标准； 2.明确评估规则； 3.加深对评估要素的理解； 4.弄清在评估种容易犯的错误，并做好防止错误的思想准备； 5.加深对评估方法的理解； 6.加深对本公司绩效评估体系及目的的理解。 绩效评估纪律与道德的培训 由于员工绩效评估带有一定的政策性、群众性和复杂性，就要求每个绩效评估者严格遵守评估的规章制度和组织纪律。包括组织观念教育、适当的管理基础和人事法规的培训，以增强员工的科学管理和法制观念，严格按照绩效评估规程办事，不得将绩效考评机构内部讨论的情况随意向外泄露。 同时，还要注意绩效评估人员道德素养的培训。它将在完成绩效考评活动中起着保证作用。 评估错误的培训 针对评估中易出现过宽、过严、趋中、晕轮、首因效应、从众心理、刻板印象等错误，对评估者进行培训，给评估者分析相关的案例，并对如何防止该类错误提出建议。 考评技能的培训 绩效评估计划的执行 争取各级领导部门的配合 确定评估的时间周期 安排任务,做好宣传 发现问题及时调整 绩效评估结果的反馈 绩效面谈的目的： 对被评估者的表现达成一致的看法 使员工人认识到自己的成就和优点 指出员工有待改进的方面 制定绩效改进计划 协商一个绩效管理周期的目标和绩效标准 绩效反馈面谈的准备 主管准备内容： 时间准备 场地准备 资料准备 面谈对象准备 计划面谈程序 员工准备内容：证明个人绩效的资料或证据、个人的发展计划、向主管提出的问题 自己的工作安排好 面谈反馈的十项原则 建立并维护彼此的信任 清楚地说明面谈的目的 鼓励下属说话 倾听而不要打断 避免对立与冲突 面谈反馈的十项原则 集中在绩效，而不在个性性格 集中于未来而非过去 优点与缺点并重 该结束时立刻停止 以积极方式结束面谈 绩效问题的处理 处理绩效问题的几个原则 及时主动地与存在绩效问题的员工沟通，沟通得越及时，就越有利于问题的解决。 要设法让员工正确地认识到自己所存在的绩效问题，并让员工自己勇敢地承担起解决绩效问题的责任。 要帮助员工认识到目己绩效方面切实的差距，确定分阶段提高绩效的方法。 应该首先以帮助者的角色出现来帮助员工解决绩效问题，应该尽量使用教导、培训等积极的方式解决绩效问题， 要给员工施加尽可能小的压力。 处理绩效问题的步骤 沟通与识别 采取帮助措施 采取处罚措施 反馈面谈中几种典型情况的处理 对优秀的下级：鼓励、不急于许愿 与前几次比未显进步的下级：让他意识到自己的问题 绩效差的下级：帮他找原因并采取相应措施 年龄大的下级：：尊重 过分雄心勃勃的下级：保护积极性基础上，让他们知道只有做出成绩才能得到奖励 对沉默内向的下级：耐心启发 对爱发火的下级：对这种人首先要耐心地听他发表意见，尽量不马上跟他争辩和反驳，然后与他共同分析原因，冷静地找出解决问题的办法来。 绩效考评中的常见问题 缺乏明确的工作绩效考评标准 工作绩效考评标准不贴切或主