企业营销渠道分析与规划.docVIP

安朗公司银行自助机的渠道规划 省内渠道 渠道选择方式 鉴于安朗公司总部位于成都地区，并且在成都地区已占有一定的市场（目前在成都地区 的产品销售量为200台），从一定程度上说明安郎公司在成都甚至四川地区已经具有了一定的属于自己的营销渠道。对此我们建议，本着利益最大化原则，也为了更好地打响品牌，树立品牌形象，安郎公司在初期即目前阶段应该在四川地区采取直销模式。 省内直销具体内容 培训自己的销售团队 经过前段时间小组成员进入安郎公司内部学习了解到，安郎公司在销售模块特别是在 培养自己的销售团队上的重视成都并不高。而我们之所以提出培养公司自己的销售团队，原因在于：①在四川省内选择直销模式，初期范围只定义于四川省内比较发达的地区，从而需要的销售人员不多（小组讨论评估为10人左右的一个销售团队），给公司在财政等方面带来的压力也不大。②目前安郎公司在成都范围内已经具有一定的销售经验，根据以往的经验和相关知识培训自己的销售团队，相对来说难度较小。③培养公司自己的销售团队，一方面能更好地向市场推出自己的产品 树立自己的产品形象 对于初期产品的销售推广，在拥有了一支专业化地销售团队同时，应该积极的树立自己的产品的形象。一个好的产品形象会加大企业产品在市场的认同。因此我们建议，可以在省内比较大的城市，建立自己的产品试用点，以此来加大消费者对自己产品的了解。对于试点的建立，不用专门的去建立，可以利用一些同行比较知名的，在做相关产品的卖场或经销点进行合作，来试点达到自己的目的。 销售具体模式 在四川省内的销售，我们建议从区域和行业两条线出发，各突出重点。在行业上，以 安郎公司目前销售业绩最好的农商银行为重点，突出服务，扩大影响力，并根据各个银行不同的特点使自己的产品向各个银行辐射，最后向相关有购买需求的其他行业辐射；在区域上，以安郎公司目前最为熟悉的成都市场为重点，树立产品形象和使用典型，逐渐向二线城市等地区发展。 在行业上，安郎公司目前较为注重银行的业务开发，并且在农商银行取得相当的成功。在我们小组人员进入公司学习时了解到，安郎公司把自己的目标客户群主要定义于银行，并认为就成都市范围内成都市的各个银行、各个银行分行都是公司的目标客户群，对于这点我们小组开展过讨论，我们认为，安郎公司把某一范围内的所有银行支行都定义于自己的目标客户的策略是不太现实的。例如，诺基亚作为现在全球最大的手机供应商，也不可能将全球60亿人都作为公司或者公司某一产品的目标消费群体。后来在我们的走访中也了解到，相当一部分银行现阶段并没有购买欲望。诚然，客观上来说各个银行对于安郎公司的产品都是有需求的，但许多银行现阶段没有了解到这种需求，并且我们认为简单的产品推销并不能轻易地使这类客户产生购买欲望。我们建议，安郎公司的产品销售也应该在潜在客户群中选择自己的重点，从市场的薄弱环节打开出路，占领部分市场，继而利用成功地销售、使用和与客户的合作的案例展开更为广泛的产品销售，刺激潜在消费客户的购买欲望，进一步扩大市场。目前安郎公司在农商银行的销售较为成功，我们认为应该利用现阶段取得的业绩，争取扩大与农商银行的合作，达到较高的客户满意度，培养成功的合作案例，逐步向其他银行乃至于其他行业推广。 在区域上，首先要有明确的区域的范围，以成都市场为重点，向外辐射发展。然后对区域市场进行分类定位，明确自己的优势，选择有效的手段，在利用自己在前期的比较成功销售模式，逐步向二级市场及其他地区发展，进行深度的销售；同时，对二级市场做一步的分解，直至分解到每一个的销售人员身上，将销售计划落到实处，清楚各自的重点。 省外渠道建设 安朗公司，公司没有品牌知名度，实力和资源有限，对于这样的一个新面孔，要赢得商的信任，。愿意在一的企业身上冒太大的风险。何况，产业还远没有发展壮大，只是在和大型企业有少量基于的应用，市场，实力较小的企业。 在这种情况下，面对残酷的市场，迎难而上，采用直销方式，一边做项目，一边做品牌。技术创新领域建立起样板工程， 在这种条件下，应在加大产品生产的同时，大力发展分销渠道，形成“直销+销”的营销模式建立起遍布全国的分销体系。 更为重要的是，在，作为的领导者竞争优势。在技术上，。在对市场和用户的深刻理解和把握上，丰富的行业应用经验，以及客户和市场导向原则的市场运能力。国内市场建立完备的服务体系及培训支持遍布全国的服务保障体系，并在总部设有培训认证中心，随时可以向渠道商提供培训认证服务具备快速客户服务响应和解决用户特定需求的能力。 商建立一个足够大，竞争力足够强的平台，各有分工、互相协作，荣辱与共，从而组建一个，形成强大的合力，最终制胜市场。具体而言，的 一、二级短渠道模式。在渠道体系规划中将商分二级设置，即核心商和高级商。核心商是产品的大区域备货、销售、支援中心，兼做最终用户的技术支援和售