企业问题诊断手册.docVIP

【企业背景】 3 1、 采购部门 4 【案例】 4 【分析】 4 2、 销售部门 5 【案例】 5 【分析】 5 【案例】 6 【分析】 6 【案例】 6 【分析】 7 3、 计划部门 7 【案例】 7 【分析】 8 4、 生产部门 8 【案例】 8 【分析】 9 【企业背景】 忠诚电子有限公司主要以生产、销售电子数码产品为主，是一家典型的接单生产型企业。 主要以内销为主，随着企业发展正在打开国外市场，接一些国外订单，主要面向美国和欧洲。 年销售额6000万，现有员工400人。 人员职责构成情况： 总经理：张总 【工作职责】忠诚电子有限公司法人，企业运营总负责人 采购主管：孙主管 【工作职责】1.新产品,新材料供货商的寻找,资料收集及开发工作.2.对新供货商质量体系状况(产能,设备,交期,技术,质量等)的评估及认证,以保证供货商的优良性.3.?与供货商的比价,议价谈判工作.4.?对旧供货商的价格,产能,质量,交期的审核工作,以确定原供货商的稳定的供货能力.5. 及时跟踪掌握原材料市场价格行情变化及质量情况,以提升产品质量及降低采购成本.6.?采购计划编排,物料订购及交期控制.7.?部门员工的管理培训工作.8.?与供货商以及其它部门的沟通协调等. 采购员：小沈 【工作职责】1.?建立供货商数据与价格记录.2.?对采购物料进行ABC分类3.?采购方式的决定,采购下单执行4.?市场行情的经常性调查.5.?对供应商进行询价,比价,议价及订购作业.6.?交期的进度控制.7.?进料质量,数量异常的处理.8.?内外销差价,退税数据的提供.9.付款整理,审查. 销售主管：赵主管 【工作职责】 保证产品能够顺利地销售出去. 销售人员：小张、小李 仓库主管：何主管 计划专员：小刘 生产主管：田主管 财务经理：钱经理 故事就从这里开始。。。。 采购部门 【案例】 最近厂里开始执行ISO9000标准流程，各个部门都在埋头整理，采购部采购员小沈严格按照供应商管理流程进行采购下单；仓库也不落后，台帐清楚、货物码放相当整齐，每月及时盘点，正在大家享受着标准流程带来的管理规范化的时候，厂里的一个大客户订单因没有及时交货，受到了客户的罚款，张总坐不住了，召集各个部门找原因,最终把焦点落到了小沈身上,因为他负责的一款物料没有下单，生产断料导致不能及时交货.老板的责备与制度的惩罚，没有让小沈真正服气，甚至感到极大的冤枉，我是按照采购计划采购的，为什么会少采购料呢?小沈有一连串的疑问…. 【分析】 目前企业做采购计划的依据是库存台帐，但是库存台帐数据包含正在进行生产中的物料、生产需要领取还没有领走的数量，所以会发生断料，库存台帐数据不包含采购下单量，所以有部分物料造成积压或断料。要做准确的计划不能仅依据库存台帐，还必须依据安全库存、采购在途，生产待领，生产待入库等因素，这就是可用库存的概念。但是采购计划员没有办法及时准确的得到这些物理位置上零散的数据，因此常常照成该买的物料没买，不该买的料却买了一大堆。 销售部门 【案例】 销售小张几经周折，搞了一家大客户，整个销售部对他都刮目相看，但最近大客户和他的关系由原来的蜜月期，变的剑拔弩张，原因很简单，就是他不能及时告之该大客户目前订单的执行情况，导致交付期由原来的100%下降到不足70%，随着小张业务的扩大，在各个部门间协调，他狠不得有分身术，来应对订单情况，可惜的是，订单的情况，遍及了采购、生产、仓库所有相关部门，而且各部门还各自为政，发火？解决不了问题，还将问题搞的更加激化；拖延，客户远离而去，真是内外交困呀。。。 【分析】 销售订单的整个过程包括接单，组织采购、生产领料、生产入库、发货与结算过程，往往销售人员是不能第一时间得到整个销售过程每个阶段的实时情况的，正因为如此，才造成订单交付率的被各个过程无情拖延，再没有实时监督，责任无法定位，最后全部由销售人员承担，真是无辜中的无奈呀！ 【案例】 最近销售小李开始不好受了，因为张总要求他及时追款，把他负责客户的欠款收回来，于是他翻遍了自己的业务小账，又与财务主管钱经理对账，但怎么也对不准确，与客户对不准、与财务对不准，真是苦恼死，怎么向客户要钱呢？在追款的过程中，还出现了已离职销售遗留问题，款追不到，反而欠客户钱！更有甚者，客户早已人走楼空，回去怎