从 ZARA 看供应链管理.ppt.pptVIP

* * * * * * * I 公司结构简介 II 供应链流程 1 信息收集和设计流程 2 生产流程 3 配送流程 4 销售与反馈流程 III 同行业对比分析 IV 波特五力分析 波特五力模型分析 行业内竞争者现在的竞争能力 服装业的竞争极为激烈， IT及其所支持的快速供应链成为 ZARA在同业竞争中的关键手段， ZARA成为服装业极速供应链的经典。 供应商的讨价还价能力 大约有40％的布料供应来自于内部，剩余的原材料供应来自于260家供应商，每家供应商的份额最多不超过4％。 替代品的替代能力 永远“缺货”的策略，促使顾客一看到自己喜欢的就买下。 购买者的讨价还价能力 在56个国家，ZARA拥有超过两千家以上的服装连锁店，全部门店都由ZARA公司统一管理。 潜在竞争者进入能力 为了提高服装上架的速度，ZARA可谓无所不用其极，初期投入的金钱与时间，都为后来的模仿者们制造了极大的障碍。 谢 谢 ！ 小组成员：黄杏芳 李苑宁 云博 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 从 ZARA 看供应链管理 从设计理念到上架 —— ZARA平均只需 10-14 天， 而大多数服装企业需要 6-9个月 甚至更长时间。 库存周转 —— ZARA每年库存周转达到 12 次左右， 其它运作一流的服装企业也只能达到 3 ～4 次； 而国内大多数服装企业是 0.8 ～1.2 次。 产品品种 —— ZARA 每年推出 12000 多种产品给顾客； 运作一流的服装企业平均只能推出 3000 到 4000 款； 国内多数服装企业能推出上千款的寥寥无几。 销售量 —— 2004年 ZARA销售服装 2.36亿 件； 这对中国众多服装企业来说是可望而不可及的天文数字。 销售额 —— ZARA年2005年销售额达 44.41亿 欧元， 息税前利润 7.12亿 欧元（约72.89亿人民币）； 远远超过中国服装企业前10强加起来的销售额和利润。 I 公司结构简介 II 供应链流程 1 信息收集和设计流程 2 生产流程 3 配送流程 4 销售与反馈流程 III 同行业对比分析 IV 波特五力分析 Inditex 是西班牙排名第一、全球排名第三的服装零售商 （前二名分别是美国的GAP和瑞典的HM）。 2005年其全球销售额67.41亿欧元，销售数量达4.29亿件，纯利润 8.03亿欧元。 截至2006年6月它在全球64个国家和地区开设了2899家专卖店， 旗下共有8个服装零售品牌，ZARA是其中最有名的品牌。 ZARA品牌的专卖店只占Inditex公司所有分店数的三分之一， 但其销售额却占到了总销售额的70%左右。 I 公司结构简介 II 供应链流程 1 信息收集和设计流程 2 生产流程 3 配送流程 4 销售与反馈流程 III 同行业对比分析 IV 波特五力分析 信息收集 设 计 生 产 配 送 销 售 面料、颜色、款式、价格 时尚采购专家 情报专员 门店经理 时装设计师 原料仓储数据库 时尚信息数据库 各种规格数据 剪裁系统 每件产品生成条形码 时尚采购专家 市场专家 定价 数据库中类似产品的信息 条形码的光学读取工具 “公共汽车式”配送模式 顾客的反应 销售分析 颜色、剪裁、风格、价格 设计、调整 复制时尚 信息收集 设计 ZARA的开发模式是基于模仿而不是原创性设计或开发。 ZARA设计师的主要任务是诠释时尚而不是创造时尚。 设计团队不仅负责设计下季度的新产品款式，同时还不断改进当季产品。 信息收集 设 计 生 产 配 送 销 售 面料、颜色、款式、价格 时尚采购专家 情报专员 门店经理 时装设计师 原料仓储数据库 时尚信息数据库 各种规格数据 剪裁系统 每件产品生成条形码 时尚采购专家 市场专家 定价 数据库中类似产品的信息 条形码的光学读取工具 “公共汽车式”配送模式 顾客的反应 销售分析 颜色、剪裁、风格、价格 设计、调整 生 产 自有供应商 外协供应商 50%的面料是为染色的白胚布，应变市场潮流的快速变化，标准化的半成品大大缩短产品生产周期。 50%的产品由400多家外协供应商完成。 一般内部工厂只安排生产下季预期销量的15%，为当期畅销产品的补货预留大量产能。 ZARA的大部分生产是安排在欧洲进行，外协供应商有70%在欧洲，且很多都是在西班牙总部周围一个很小的辐射范围内，其余在亚洲。 某些中高档服装公司如Benetton、Gap、HM、Nike等基本上采用“第一世界的时装在第三世界的工厂里生产”模式，最大的优点就是成本