供应链管理案例分析报告[ppt文档].pptVIP

供应链管理案例分析 柳学信 xuexinliu@ 首都经贸大学工商管理学院 Dell的超级供应链 强森要购买一台新的电脑。戴尔、东芝和康柏三家品牌。 戴尔的网站。他一方面想要配有平面显示器和重复读写式光驱的电脑，另一方面又想把价钱尽量压低。于是，他用戴尔的规格设定精灵选择了自己想要的东西，结果价钱低于2000美元，若加上运费和税金则是2175美元。 康柏的网站。强森惊讶地发现，这里看起来跟戴尔几乎一摸一样—同样的明细表、同样增加配备的价格、同样的目录，甚至连辅助键都一样(这与他在6个月前见到的截然不同)。他设定好想要的配置，整个流程还算顺畅，可事后的金额却比戴尔贵了200美元。 东芝的网站。网站让人无从着手，也无法自行设定想要的计算机，甚至无法直接销售给他。 Dell的超级供应链 戴尔通过电话、网络以及面对面地接触，和顾客建立起良好的沟通和服务支持渠道。 戴尔也通过网络，利用电子数据交换连接，使得上游的零件供应商能够及时准确地知道公司所需零件的数量和时间，从而大大降低库存，这就是戴尔所称的“以信息代替存货”，这样，戴尔也和供应商建立起一个“虚拟”的企业。 在戴尔的业务平台中，客户变成了供应链的核心。萨克斯谈到：“由于戴尔的直接经营模式，我们可以从市场得到第一手的客户反馈和需求，然后，生产等其他业务部门便可以及时将这些客户信息传达到戴尔原材料供应商和合作伙伴那里。” Dell的超级供应链 一般情况下，戴尔的物料库存相当于4天的出货量。而竞争对手的库存量则相当于戴尔近10倍天数的出货量。而在PC制造行业里，物料成本每星期下降大约1%。“如果戴尔的某一竞争对手库存量相当于4个星期的出货量，反映到产品底价上，就意味着我们有2%或3%的优势。” 戴尔公司不失时机地建立了包括信息搜集、原材料采购、生产、客户支持及客户关系管理，以及市场营销等环节在内的网上电子商务平台。 戴尔公司和供应商共享包括产品质量和库存清单在内的一整套信息。与此同时，戴尔公司还利用互联网与全球超过113,000个商业和机构客户直接开展业务，通过戴尔公司网站，用户可以随时对戴尔公司的全系列产品进行评比、配置、并获知相应的报价。用户也可以在线订购，并且随时监测产品制造及送货过程。 Dell的超级供应链 戴尔公司在电子商务领域的成功实践使‘直接经营’插上了腾飞的翅膀，极大增强了其产品和服务的竞争优势。今天，基于微软视窗操作系统，戴尔公司经营着全球规模最大的互联网商务网站，覆盖80个国家，提供27种语言或方言、40种不同的货币报价，每季度有超过9.2亿人次浏览。 戴尔公司一些灵巧的市场技巧。要解决供应问题，戴尔会向长期合作供应商确认对方是否可能增加下一次发货的数量。如果问题涉及硬盘之类的通用部件，就转而与后备供应商商量—所有这一切，都会在几个小时内完成。一旦穷尽了所有供应渠道也依然无法解决问题，那么就要与销售和营销人员进行磋商，反向影响市场。这些手段包括：对于某种需求正旺的物件，他们可以延长交货时间；或者反向地实施某种促销活动：比如如果短缺索尼牌17英寸显示器，就降价提供19英寸显示器。 在Dell感受供应链管理 每天组装25000台电脑 戴尔接到的订单中有一半以上是通过互联网发出的，也有许多是通过电话发出的。客户发出订单后一分钟之内，控制中心就会收到信息。工作人员把收到的订单信息迅速传递给各个配件供应商，同时也将信息输入管理装配线的电脑程序。戴尔新装的软件系统将错误率减少到了每百万台不超过20台。 由于没有仓库，为了保证与配件供应商的紧密联系，戴尔建立了一整套网络管理系统，供应商们则联合成立了配件供应中心。戴尔只要通过网络发出指令，所需配件的数量、规格、型号、装配和运输全都按照电脑的安排精确运行，每道工序之间严丝合缝。供应商们通过配件供应中心，就可以迅速组织运货到装配厂。戴尔发现客户对某种配件需求量增大，也可以立即通知供应商，增加产量。戴尔用多少，配件厂商就供多少，减少了生产过剩的情况。 在Dell感受供应链管理 为顾客提供最适合的产品配置 戴尔已经把客户、配件生产厂家、供应商、装配线等连结成了一个整体。戴尔的管理人员说，如果意外情况发生时，离交货截止时间还有48小时，他们就有90%的把握保证按时交货。 运营成本比竞争对手都低 戴尔在科研与发展方面的投入每年大约只有4.4亿美元，而惠普是40亿美元。戴尔公司更注重降低运营成本，把所有不必要的开支减少到零，特别是努力减少中间环节上的花费，以最少的投入，获取最大的收益。经过多年的努力，戴尔的运营成本占总收入的比例不断下降，现在仅为10%，而惠普是21%，盖特威(Gateway)是25%，思科则高达46%。 Dell：超级供应链 简述Dell直销模式的特点。 Dell供应链属于哪种类型？试述其主要特点是什