(精品PPT培训）采购与供应谈判;PPT.ppt

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 对谈判的评估和审查应注意的几个方面 过程，而不是个人 事实数据，而不是个人看法 假象的其他备选情况 解决问题的战术 评价原因和影响 结果评估和谈判阶段 阶段 1 准备 阶段 2 建立关系 阶段 3 信息收集 阶段 5 招标 阶段 7 实现交易 阶段 6 结束交 易 阶段 4 信息使用 1.结果实现 2.过程的适当性 3.个人和团队的沟通绩效 从冲突走向合作 采购者 供应商 关系集中 共同基础 ( 共享的 谈判 目标 ) 不能同时实现 的目标 不能同时实现 的目标 可支持目标 ( 可以得到控制 ) 谈判技能的架构 谈判 经验 沟通 内部 外部 口头 书面 决策 时间管理 自我管理 管理他人 关注目标 承担风险 了解公司目标 取得要求的结果 管理任务 应用技能 管理信息 利用现有技能 开发新的技能 评估自己的学习 * * * * * * * * * * * * * * PTN=POST TENDER NEGOTIATION * * * * * * * * * * * * * 跨文化谈判的两大战略 “入乡随俗” “生意就是生意” 跨文化谈判时谈判者需要处理的几个问题 克服“文化冲击” 与上司打交道 与谈判团队打交道 解决职业道德问题 场所 谈判速度 谈判战略 强调人际关系的重要性 决策过程 合同和行政管理方面 跨文化谈判的行为准则 制定有效的计划 与顾问、 协调人或其他熟悉文化背景并充当中间人的各方共同做好准备工作。 花时间学习当地语言，或雇用口语翻译 使用可视工具来支持谈判过程 有效利用时间 要意识到谈判和协议的长期性问题 不要因胁迫就达成协议 要意识到对方可能会采取不同的谈判方式 第17章 电话谈判 讲话模式 起始阶段 – 设立关系与设立场景 中间阶段 – 主要谈判，达成协议 结束 – 对于将要采取行动的总结与确认（包括最后期限） 电话谈判 多倾听少发言 多做笔头记录，不要单凭记忆 信号指示 – “这里我有两点要说明” 作总结，说明你理解说话人的信息 不明白直接提问 注意语言的抑扬顿挫 回应对方的感情流露 如果需要，对谈话内容进行文字确认 电话谈判 应该做： 认真倾听 提供口头的倾听提示 归类新信息，使听者立抓住你的要点 不应该做： 说话的声音高过发言者 反射前面的内容 ，这样发言者知道你已经理解了 一次性包含太多新信息 电话谈判 认真准备，避免出现尴尬局面 留出充分的时间 培养良好的倾听和话轮转换能力 倾听针对所说内容产生的沉默和微小声音 保证清晰的电话线，保证不存在沟通障碍 倾听结束信号 两个与听有关的严重问题 有选择地听 改编性地听 提高听的技能的几种方法 把主要的观点和术语转化成自己的语言 对讲话人的信息进行概括总结 剔除带有感情色彩的语言 确定谈话的主要观点 确定谈话者的目的 要确定信息中是否有缺失的内容以及对方是否故意为之。 电话谈判的优势 因为距离较远，更容易拒绝对方 比面对面谈判更快 谈判更加直接，更加具有竞争性 结束会谈更容易 促使你去听 第18章 内部谈判 获取授权 在谈判的每一个阶段，采购方与供应方都应该： 谈判前能够从各自的组织处获得谈判授权。 有权在出价（议价）阶段就所讨论的问题作出让步。 由买卖双方组织正式批准与对方达成交易，并处理后续事宜。 没有内部合作的外部谈判受到破坏 执行可能被破坏。 与内部同事的冲突会增多。 团队成员不会反思大多数人的意见。 由于同事的参与不够而导致缺乏内部的支持。 内外部谈判的相似点和不同点 相似点：过程的复杂性和多方性。 不同点：协议是必需的，而不是可选择的。 识别内部谈判中有影响力的个人 谁对交易感兴趣/有关联/有关系？ 谁的支持在有效的执行方面显得重要？ 谁不愿意交易得到执行？ 谁会积极支持交易？ 找到内部重要的人物，并争取获得支持。 内部冲突 内部谈判难以取得成功的基本困难来自各个利益方的不同“世界观”。 几个克服“ 条块分割的思维模式”的可能步骤： 要记住是人构成了组织 找出对外部谈判感兴趣的人 识别谁能做决定执行外部谈判的结果。 向同事咨询对你所要与之谈判的人的看法。然后考虑他们的决策过程；明确最重要人物；并弄清他们的根本动机。 内部谈判的步骤 调查参与谈判各方的既定利益，站在他们的角度思考，明白他们的动机和需要。 用你同外部各方建立关系的同样的方法建立内部关系。 和内部利益相关者合作，咨询他们的意见。 弄清楚内部同事如何衡量外部交易的成功。 使用内部资源建立联盟并取得多数人的一致意见。 记住在制定外部最终谈判之前，要达成内部协议。 第19章 电子谈判 电子谈判 电子谈判是建立在电信技术基础上的用互联网补充或者