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培训资料：企业培训规划概论 企业培训规划概论 国内企业人力资源管理部门的重要任务，已经由传统的人事行政作业逐渐转型为 提高管理水 平与改善企业绩效的方向发展，培训管理工作成为HR部门的表 现舞台，尤其是近几年来，市场竞争向人力资本层次升级，培训需求爆炸性成长， 但是往往最大的困扰在于针对性不强、培训的目标不明确、实际运用程度差，导 致HR部门花费了大部分的时间精力，却没能让组织产生显而易见的培训效果。 因此，制定一个有效的培训管理体系，是进行培训工作的第一要务。 培训管理体系包含了需求分析、设计实施，以及监控评估三个主要部分，通过反 馈形成一个闭环系统。 需求分析 首先，需求分析阶段的重点在于评估培训的需求，目的在于确立培训的目标，而 确立目标之时，同时也必须为最后监控评估阶段的制定标准铺路。培训需求的分 析影响了培训的方向，间接决定了培训的质量。6.Thayer 提出了一个培训需求的分析模型，将分析的范围分为组织分析、任务分析与人员 分析三大块： 1.组织分析：重点在于判定组织的培训目标。 1 根据组织目标判定知识和技术需求； 2 将组织效率和工作质量与期望水平对比； 3 制定人事持续计划，对员工进行知识审查，评价培训组织环境。 2.任务分析：重点在于判定岗位的培训内容。 1 进行职务分析，分析完成任务所需的知识、技能、行为和态度。 3.人员分析：重点在于判定谁应该接受培训和他们需要什么培训。 1 通过绩效考核 ，分析造成业绩差距的原因； 2 收集和分析关键事件； 3 对员工及其上级进行培训需求调查。 然而，我们在实际操作上可以用简单的方式，分析企业培训的需求，主要来源可 以从三个方面：企业的决策者、一线主管以及HR部门自身的工作积累。 在企业决策者来源方面，可以依据企业的发展规划蓝图发掘培训需求，例如新项 目的开发，势必需要原有员工学习新的知识与技能；在一线主管来源方面，可以 请他们提供平日对于员工的观察，例如经常出现的错误或技能的欠缺，以及普遍 存在的能力不足点；在HR部门自身的来源方面，主要是从绩效考核的结果，对 于业绩、能力与态度上的差距，以制定员工绩效改善的计划，另一方面，则是由 政策法规的需要，对于必须持证上岗或持续教育的在岗员工，也是列为培训的需 求对象。 根据培训需求确定培训目标，培训目标分为三个方面：知识目标、行为目标及结 果目标。知识目标是指培训后受训者将知道什么；行为目标是指受训者将在工作 中做什么；结果目标是指通过培训要获得什么最终结果。举简单的设备操作培训 为例，对于新进操作员而言，必须让他了解设备的正确使用方法、设备的做工能 力，这些是知识目标。如何有效率地完成工作，包含操作安全、控制损耗，这些 是行为目标。至于结果目标，则是使所有的新进操作员，全部能够正确、有效、 安全地使用设备，提高工作绩效。确立正确的培训目标可以指导培训内容、过程 的监控和培训效果评估的标准。 设计实施 培训内容的设计，基本上依以下主要四个原则：一、由浅入深循序渐进；二、根 据对象接受能力设置内容；三、联系企业实际现况；四、理论与案例的生动结合。 换言之，可接受性、亲近性和可操作性是规划培训内容的注意要点。 一般的企业培训可以分为经营管理类、技术类以及操作维护类，范围则包含了岗 位深化培训、经营管理培训、学历教育类培训、公共基础知识培训、专业管理培 训，以及多能岗培训。近年来有几个培训方向已经成为目前的主要潮流： 1.注重知识传授→注重行为改变； 2.给答案→让学员自己找答案； 3.灌输式→互动式； 4.文件学习式→报告讲座式→交流研讨式→游戏体验式； 5.集中式→岗位状态； 6.课学讲述式→多媒体交互式。 因此，培训的形式可算是非常的多样化，尤其是为了促使培训的生动性，避免枯 燥冗长的理论讲演，大部分课堂上的培训属于案例教学式的授课形式，最好采用 该企业的自身案例，真实性、实用性和参与性相对提高，案例分析采用个人思考、 小组讨论相结合，可以同时锻炼个人的思考能力与团队的合作能力，一般控制在 25人以内较为合宜。讨论会的形式也是比较能够产生互动的方式之一，但是人 数不宜太多，并且合适由高层领导组织，可提高受训者的责任感与沟通效果。 此外，为了