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浅谈项目经理如何开源节流 1、完善设计中的漏洞 设计的完善设计永远是在思想中构图，因而不可能有完善的设计，只有完备的设计。当施工者发现设计与现场相饽的时候，就有必要提出完善设计中的漏洞，甚至更改其不合理的设计方案，使新方案成为功能适宜、技术先进、经济合理三者充分平衡的统一体。而更改设计就是开源的方法之一。在中标的时候，旧方案可能无利润或微利润，但新方案在修改功能、材料，而又达到建设单位的要求效果时，新方案则可以达到正常的利润。但这种方法要求承建单位要有一定的设计能力，设计者要求有技术和经济有机结合的能力，并从工程的成本来控制和约束新设计，深入研究、探讨节约的可能，修改效果设计、技术设计、施工图设计。即使无需更改的设计仍有源可开。例如：原设计的漏项，收口未有清晰等，都有机会给施工方向建设单位以各种的形式收取应得的费用。 2、预算成本的掌握 作为项目经理要提高造价就必须对所经营的项目的总成本有一个清晰的了解，明确成本的重点，并在重点中造出开源的方法。作为毛利成本，不外乎材料成本和人工成本。投标工程中的数量均为预算数量，实际工程量会有变化。如果对材料成本和人工成本中的数量有明确定的了解，就可以有针对性对建设方收取增加工程量的费用。 3、施工管理的开源 1）熟悉各类签证的内容。 如停工索赔就应包括临设、维护、施工人员窝工、机械闲置、管理人员工资、停工期间的现场支出、停工造成周转的损失、停工的清场费用、停工增加的包干费支出、质保金支出、人工材料的调整支出、其他不可预见费用等12项内容。并且根据停工时间的长短，市场变化的因素，企业自身的管理费用等情况提出相应的索赔。 2）资料的完整收集。 包括合同、施工方案、图纸、规范要求、双方签证、会议纪要、施工日志、付款记录、相片、往来文件等。 3）签证内容的完善。 包括签证的合理、合法、真实、计算数量依据的方法、结果详细列明、有关合法人员的签名或盖章等。 4、结算的开源 项目经理是现场管理第一人，必须参与结算工作，收集整理有关的结算资料，熟悉定额的说明、注明、补充定额，并以工程度实际情况完善结算书，还要用实操的人工、机械、材损编制子目，保证结算不漏项。特别对定额缺项，可根据自身的经验、成本，结合实际的施工情况，测定工料的使用和耗损，进行单价的分析，合理定价，说服建设单位，为企业增收。 5、好的施工组织设计和施工管理是项目经营开源一大手段 这里重点提一下施工组织设计和施工管理中如何降低返工率的问题。项目经理应当培养强烈的预见能力，善于聆听和总结他人的施工经验。有时候错误的产生是必然的，但错误是分为可挽救和不可挽救的。可挽救的错误应注意处理的方法，在不影响工人的积极性的前提下加以提点；但不可挽救的错误则应当坚决刹车，勒令其纠正，保证返工率降低到最低点，严格把关，管理落实到人，尽量做到将工程一次成型，一次合格。 人工成本的控制。在分包过程当中，以保证质量、进度为前提选取低价的包干队伍，并且在施工工程中做好工时记录，为项目经理核实分包单价作必要的经验积累。并清晰地知道包干者的利润，在分包的结算中提出有力的谈判筹码，保证包干者在保质保量保期完工的前提下只有合理的利润而无暴利。 材料成本的控制。对大材料货比三家，在清晰成本的前提下，尽量实现期货买卖。以加强再用材料和资金的周转。合理地安排购买材料，减少采保运杂费的支出。完善领料制度，做到合理使用材料。对零星材料的使用，加强管理教育、建立赏罚制度。对买手实施激励、惩罚、监督、竞争、多信息等手段，让采购员对经手的材料想贪时不想、不敢、不能，到达无为而治的管理最高境界。 工期的节流。工期是工程度节流的双刃刀，紧张的工期使成本支出成倍地增长（人工增加、周转料次数减少、机械配备增加、材价升高等）。但工期的紧张，企业的管理成本（人员工资、财务费用、行政费用、资金周转）却会下降。如何在这把双刃刀上取得节流的效果，就要求项目经理合理使用资源，充分调动下级管理人员的积极性，合理安排施工次序，在现场管理方面多下心思。 减少不可预见到支出。在施工的过程当中，有很多不可预见到情况发生。如工伤、城监罚款、暂住证检查、各式的索赔等。项目经理就应高加强管理、教育，及时制止这一类将要发生的损失。 企业的兴衰，三分技术，七分管理，项目经理是管理人、管理事的中心，必须通过高水平的管理实现项目的开源节流，达到企业的社会效益和经济效益的双丰收。