第六章 人事与发展的一体化复习.docVIP

第六章 人事与发展的一体化 第一节 企业战略和人事与发展功能的结合 1战略：企业在长期内的经营方向和范围，使组织与不断变化的环境相适应，尤其是与市场、顾客相适应，从而满足股东的期望。 2战略对企业经营发生的作用： 第一层次，企业战略规定了企业经营范围、组织结构和资金运作以及资源在企业内部不同部门的分配； 第二层次，规定了企业的经营或竞争战略，企业在市场中如何竞争、开发什么样的新产品、服务于何种类型的顾客等。经营战略还决定了市场、资金、生产等如何为更高层次的战略做贡献； 第三层次，企业战略对员工人力资源发展的影响作用 3四种战略形成的思路： 战略形成的传统思路（利润最大化，仔细思考） 战略形成的演变思路（利益最大化，随意的） 战略形成的程序思路（多元的，随意的） 战略形成的系统思路（多元的，仔细思考的） 4经营和人事与发展的结合：★ 在战略形成的传统观点来看，人力资源管理的目的就是确保员工的管理与发展能够保证企业战略的实施；演化的战略观点就会主张员工的成长与发展，企业要建立在员工的知识和能力基础之上。 波士顿矩阵模型 波士顿矩阵模型原本是企业市场竞争策略分析模型，后来有些管理学者将其与人力资源管理结合起来，用于阐述企业人力资源管理策略。该模型假设，企业人事与发展决策是以服务于企业竞争战略为基础，将经营决策与战略战略和人事与发展联系在一起，企业战略决定了企业人力资源管理的方法。 幼童企业; 这种类型的企业处于一个快速增长的产品市场里，但具有低的市场份额。这类且有的总体经营状况是弹性、动态和不正规、缺少规章制度，试图通过官僚集权赢得市场份额。人力资源的主要特征是弹性，不管是个人的还是团队小组的，强调他们的能力弹性，强调非正式的和开放的管理模式，鼓励员工抛开劳动合同工作，尽可能减少人事干预。大多数的人事与发展活动都是直线经理实施，通常缺乏专业指导； 明星企业； 企业处于快速增长的产品市场中，并占有很大的市场份额。在这种情况下，且有希望有一个比较规范的人事与发展系统，具有高效的管理职能。处理人力资源问题的主要责任很可能还归属于直线经理。通常这类企业通过“比较好”的人力资源管理实践如：实行认真的招聘和甄选（从态度和技术能力两个方面）以获得最适合本企业的求职者，培养员工对企业的 忠诚感，并相应制定了内部培训与开发计划，建立了与个人绩效相关的报酬系统，实行规范化的绩效评估体系以及沟通和员工参与体系。企业重视对人力资源的投资。 金牛企业 这种企业处于缓慢增长甚至停滞的市场中，但本企业占有较高的市场份额。该类企业表现出稳定、有序、可预见性和规范性等特征。该类企业对高层次的员工表现出容忍，目标和进度之间的弹性较小，有一个实施得很好、鼓励员工长期服务的报酬体系。人力资源的职能就是使员工配置优化，高度强调专业性及在相应领域的超前开发。由于企业有高的收益，因此能够承担人事与发展活动的高成本活动来协调劳动关系。 瘦狗企业 企业在市场上处于很差的竞争地位，市场增长缓慢甚至是衰落，企业在市场中占有率很低。由于企业处于这样一种很差的经营环境中，人力资源管理面临着不断变革和降低成本的压力；因此，该类企业往往会实施规模缩减。裁员和招聘短期工作员工，加强管理权，强调自上而下的沟通。如果企业实行经营转型的话，常常会导致企业内部产生各种冲突和争论。 生命周期模型 一些学者将企业发展的生命周期与人力资源管理结合起来，以解释为什么企业必须在企业发展的不同时期要采用不同的人力资源政策或活动，或者解释为什么不同的企业在同一时期采取了不同的人力资源管理政策或活动； 开始时期 在企业成长的初期阶段， 企业的成长和发展必须拥有运作上的弹性和对市场变化的敏感性。在产品发展和经营阶段，企业家精神是整个企业发展的核心。因此，员工的招聘强调工作的弹性和能力，鼓励员工刻苦工作和自我开发。企业的一个目标是培养员工对企业的忠诚。这种中称往往企业通过较高的有竞争力报酬来奖赏，奖赏的方式上企业是鼓励员工追求获得未来的潜在收益，比如通过投资入股、给予股票期权等。企业几乎还没有形成规范和正规的结构，工会组织或者没有、或者发挥作用很小。企业缺乏专业的人力资源管理知识和人员，通常利用 咨询顾问来实施人事与发展活动可能更具有成本效益。 成长期 处于这一时期的企业，开始有比较正式的政策和工作程序，企业在市场上取得稳定地位和成功。企业需要留住专家，并且确保员工对企业的忠诚能维持。在这一阶段人力资源管理是为人事与发展的各方面引进更先进的程序和系统。例如，更成熟的招聘和挑选方法，制定生涯规划、培训计划，实施绩效评估系统，组织开发和规范的报酬体系。在雇员关系方面，优先工作是保持和睦相处的关系，并保持员工工作的动机与职业道德。 成熟期 随着市场开始变得成熟，限制企业发展的一些障碍逐渐被企业突破，企业需要评估已经