IPD经验小点分享.docVIP

对公司来说， 真正直接带来利润的是公司产品， 不是流程； 所以公司应该 更加关注自己的产品。 所谓的“先僵化、后优化、再固化” 这个是华为的意思； 不要迷信，我们应该关注我们的主业 ，我们的产品，我们行业、我们的市场。 只有咨询公司 才那么重视流程，因为咨询公司的产品 就是“一套知识” 11点：流程 流程作用： 确保这一组有序的活动 是业务增值的； 流程优化：确保各个环节活动 是必要的， 减去不必要的活动。 流程： 整体上回答 要干什么； 具体上说明： 谁干什么， 怎么干 ， 输入（资源）… 输出（成果）.. 绩效评估指标… 活动： 目的 任务 输入（资源） 操作步骤 输出（成果） 绩效评估 流程的本质： 分工、整合 搞清楚 谁做什么、 怎么做 流程： 生产线、流水线 ——产品加工过程 如何让一条生产线 运营起来。 9点：流程 水流的路程 做个一个事情的步骤、顺序 10点：IPD做事方式 第一步：确定业务需求 、 满足需求的业务流程 第二步：配备人员、职责 第三步：文档模板 1点 ：IPD框架做事方法—分层分级： 01最高级：大、远 （战略层） 使命—》愿景——》战略目标——》核心价值观 （例如：使命、愿景、战略目标、核心价值观） 02高级： （规划层） 战略目标—》规划 （例如：产品/技术 规划 MM、TPP） 03 中级：具体、近（执行层） 需求—》目标—》解决方案—》计划—执行—》检查—控制—》满足需求、实现目标 （例如：产品开发、技术开发—— IPD、TPD、OR） 04 基础级：细、明确（操作层） 一个一个的过程 目的 角色 目标/考核标准 资源 输入 步骤分解 输出 其他 （例如：召开项目启动会议； 目的- 角色-输入…..） 2点：你们知道了，但是我们做到了。 真正理解 IPD体系及各个点并不容易——需3-5年 IPD体系落地更加困难 a\人 b\公司既有的组织结构及\文化习惯 c\产品 自己不熟悉、不确定的内容，不要发言。 保持冷静、多听、多了解； 自己熟悉的内容、确定的内容； 在合适的时间发言。 倾听-完全总结 能力； 精准、清晰的反馈表达能力。 3点：TR点评审 一、 DCP决策评审 ：站在投资回报的角度：有必要吗、可能吗？ TR点：站在 产品包的角度，关注产品包每个领域的准备情况及问题 （PDT团队 对） 项目及评审： 站在项目角度， 关注本专业领域 对其他领域的影响联系 （PDT—）专业代表） 同行评审（专业评审）：站在一个专业角度，关注技术原理、技术逻辑实现 （一个领域的评审）（本专业专家团—专业代表） 自检： 自我检查 二、 IPD两个重要思维： 产品包 、 团队 在我们的固有思维里 谈技术 一般就想到 研发部技术； 以为技术评审 就是研发部的技术评审，这个观念是不正确的。 IPD的是站在 整个产品包、不是产品、是产品包的角度。 所以 TR技术评审： 这里讲的“技术” 不单单是我们研发部的技术； 而是 产品包各个方面的技术 （市场、采购、制造…） 电子原理、结构等实现， 这个表示 产品在研发思维方面能实现， 并不代表整个产品包能实现。 有一个瓶颈物料，采购买不回来，这个表示采购方面不能实现， 这个时候 我TR评审要关注。 TR点 关注产品包的各个方面 在这个点； 的准备情况、实现情况；（产品原理、研发设计实现只是 TR点的一个方面） 4点：顾问 最低级： 标杆是什么、你要做什么 中级：原则、思路 高级：思想、 不要做什么（ 帮助你认识自己、成为自己、坚持自己） 5点：区分 当谈论 IPD问题； 第一步是区分， 问题 属于哪个模块 （产品管理13堂课） 6点：方向、原则、思维 IPD 更多的是 方向指引、 原则坚持、 做事的思路指导。 关键是确保 方向是对的， 原则没有变、思路没有错 具体的操作 是灵活的！ 7点：搞IPD后，思维转变 A： 老兄，你在哪个部门， 我在研发部搞软件的，你们研发部挺忙的，每天晚上加班 B：老兄，你在哪个产品线，我在WIFI产品线，做软件工作，你们WIFI产品线 产品好多哦，天天加班，奖金多。 我们3G产品线 闲的蛋筒。 C：老大、我想去WIFI产品线，加加班，奖金多。 工程师 有对部门负责 转换到对产品项目负责，（对产品线负责、对公司负责） IPD责任对象五级： 对部门负责—》对项目负责（团队）——》对产品负责——》对客户负责——》对公司负责 职能式——》矩阵式+项目式——》矩阵式+产品线事业部——》…….. 8点：评审 闭嘴， 只记录大家的意见 （对大家的自己自认为合理的，不合理的、相关关、不相关关 等等全部 做好记录） 引导 大