URP背水一战.docVIP

　　URP背水一战|第1 5月1日，坐落于西子湖畔的数源科技即将全线上马其URP（UnionResourcePlanning）信息化项目一期系统。 “一战决胜负。” 2003年1月29日，当数源科技股份有限公司和新中大软件股份有限公司在镁光灯的映射下“签字画押”之时，双方高层就抱定了这样一种义无返顾的决心。 数源科技的前身是西湖彩电。近两年来，数源科技刚刚渡过了一个非常艰难的调整期，重新杀回到主流品牌市场。尽管如此，数源科技并没有自我陶醉，更没有“直把杭州作汴州”，而是依然保持着一分清醒。通过信息化提升公司的管理效益，是数源科技的基本想法和意图。 URP是新中大在以往3年多互动管理思想的基础上提炼总结，并于2003年初确立的一种管理模式，并直接决定其产品市场战略。因此，从很大程度上，数源科技是新中大实施URP战略的一块“试验田”。 只不过，这个试验的结果不允许有成功之外的其他可能性，多种因素决定了这将是考验双方的背水一战。 2003年3月底，杭州西湖数源软件园内发生着有趣的一幕：数源科技股份有限公司财务部的员工成群结队地来到位于同一个大院内、仅有一“墙”之隔的新中大软件公司培训教室，参加在这里举行的URP（UnionResourcePlanning）项目实施前期的软件操作培训。 一切都十分有序而平静，如同无风季节的西湖水。“我们在抓紧培训，以便委派会计到各地营销中心后迅速开展工作。”数源科技财务部部长李兴哲说。她所说的“委派会计”工作，正是公司从5月1日开始，即将全面上线的信息化系统一期项目的重要内容。 按照数源科技的规划，上半年，公司信息化项目将重点梳理“下游”关系，此举涉及到公司资金流、渠道物流的监管和激励，直接牵扯到公司财务部和整个营销体系。 此前的1月29日，双方签定战略合作伙伴协议。因为恰逢春节，双方于是约定，羊年春节后即开始落实。2月8日，数源科技总工程师戴杨一上班便忙碌开了。“说实话，我内心压力特别大。”戴杨说，“这件事没有退路。” “光靠苦干已经行不通” 2003年1月初，数源科技刚刚在一片赞美声中过完自己30岁的生日。 提起“数源科技”，可能很多人并不知晓。但说起西湖彩电，则相当多的人会回忆起这个曾经赫赫有名的彩电品牌。“实际上，数源科技是中国最早的一批彩电制造商，”戴杨介绍说，“彩电行业应该是中国发育最成熟的行业之一，竞争非常激烈，彩电利润非常薄。这种竞争同样也波及到我们，并且对公司的发展有比较大的影响。用章国经总经理的话说，数源科技在两年前是一个濒临破产的企业，可见这种竞争对企业的发展影响之大。” 通过近两年来的调整，特别是观念上的调整，数源科技已经重新回到比较正常的发展轨道。有几个数据可以为证：2000年时，公司彩电产量8万多台，而历史最高峰60万台，数源在彩电市场的地位滑入谷底。“加之利润又薄，我们当时处在一个非常困难的时期。”2001年，章国经总经理走马上任后，开始战略大调整，从运作模式到人的观念更新，数源科技又重新回到这个市场上来。2001年，产量升至12万台；2002年超过41万多台，比2000年增长3倍多。 可以说，数源科技已经渡过了一个非常艰难的时期。尽管如此，数源科技并没有自我陶醉，更没有“直把杭州作汴州”，而是依然保持着一分清醒。在彩电这个成熟得不能再成熟的行业，任何一家竞争者都如逆水行舟，不进则退。如何保持十分难得的上升势头，是数源科技高层目前最焦心的问题。 “2002年对于我们来说是恢复期，”戴杨介绍，“但就在这时候，很多问题也暴露得更加突出，特别是在管理方面存在的问题，无论是管理思路还是管理手段，都在很多层面存有问题。比如缺乏有效的管理和控制手段，包括对企业内部和外部环境的控制，无法实现对包括供应商和客户在内的集约管理等。” 2003年，数源科技的彩电生产目标是80万～100万台。 “如果还是光靠苦干、拼命，我觉得2002年已经发挥到了极点，”戴杨认为，“要想再上新台阶，只有在管理方面下功夫。要由粗放式的管理进入一个集约式管理，要把企业内部的每一个资源的环节和企业外部的各个环节有效地监控起来，为企业决策提供依据。”求助于信息化，为加强管理提供有效的手段，便成为数源科技公司高层决策的必然选择。 二次信息化 此番实施URP并非在一片空白的基础上进行。 戴杨清楚地记得，2001年底，数源科技就已经开始再次将推进集团信息化的问题提上议事日程。“从实施信息化的角度来讲，数源科技公司是走得非常靠前的。早在20世纪90年代初期，我们就开始投资信息化建设。当时，杭州只有6家企业搞第一批试点。我们投入了巨额资金，之后长达6年从未间断过。” 只不过当时的信息系统完全是以生产制造为中心。“我们组织人员基于Sybase软件平台自行开发了生产制造和分销系统，而且到现在为止都还在使用。”财务方面，则部署