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三得利-體內均衡飲料Dakara 指導老師：陳至柔 組別：第一組 組員：李振洋 顏志宏 內容大綱 Dakara成功實例 企業經營重點 場域介紹、相關知識管理的實證 Dakara實例-故事篇 百萬品牌的寶座，第一年就突破1,500萬箱(1箱=每灌350毫升*24灌) ，第二年2470萬箱，第三年3400萬箱。 6000萬箱「保礦力水得」、5000萬箱「水瓶座」。 上市時間2000年三月，最初的衝擊是再大眾媒體上的第一次登場方式。 清涼的飲料大部分都採用固定的【喝下】的畫面，Dakara則採用【尿出】的方式。 從「喝下」到「尿出」-這個180度的轉變其實花上四年的時間。 從「喝下」到「尿出」-這個180度的轉變其實花上四年的時間。 為了孕育出強力的品牌，三得利到底在想什麼、如何執行? Point 1為了讓品牌注入「血液」，各部門應「同舟共濟」 概念就是品牌的生命 北川：如果把女大生和公司的人員集合起來，很可能就想出一大堆可愛的名稱，合相對可愛的設計。 這些東西也無法持久存活下去，就像沒有「血液」。 除了對概念非常執著，也有注意到小組的編成。 「混合型的隊伍」 為了達到共同的概念，也必須從一開始就讓不同專長的人座上「同一條船」。 Point 2以「三不規定」作為小組的行動規範 三項規定 不胡亂命名 不胡亂設計 不胡亂製作內容 北川：「不管是設計或製作內容，如果都可以輕易完成、下決定，就好像達到交差得階段。」 為了創造出「競爭力的商品」 這三項規定，也是針對混合型發開小組，很容易遭遇各職責部門的本位主義而定訂。 「互相理解創造新概念」 Point 3不依賴調查資料，以接觸「人」為憑 必須走出公司，走進各式各樣的場所來何人接觸，傾聽「真心的一句話」。 飲料這種商品，顧客不太會花腦筋來想。 探討人的行為、生活態度。 兩年後，1997年底，一個概念再小組中被醞釀出來。「可以讓工作中的男人再幹活的運動飲料」 資料調查(運動時、運動後)佔76%，實際調查卻只有18%；反而是醉酒後第二天、工作空隙喝的人佔壓倒性的多數。 北川：我們所考慮的運動飲料，其實並不是運動飲料。 有一次看到宅急便送貨司機，已經疲憊不堪，但是只剩下兩家的貨物送完就可以回家。卻在自動販賣機買了保礦力，帶著一附寂寞的表情喝著。 一問之下，才知道明天和兒子約好要去釣魚，所以今晚想把或都送完。 這時候，他會想要喝似乎可以強迫「再幹活」的飲料嗎!? 決定「延展期限」。 Point 4揭穿「表面概念」，找出「真正概念」 1998年研究兩大品牌，再從「學習」之中出發。 發現共通點「濁白」，讓人感受具有「癒合心情的元素」。 孕育出「Mother母性飲料」概念 找不到弱點，無法利用創意來進行改善。 針對「寶礦力水得」內在性優點。 「海」、「母」、「藥」 「藥」 「高興、安心」 「護士、學校的保健室、家庭急救箱」 因顧客在「飲料上混亂」設法重點放在彌補不足，捨棄多餘部分的飲料內容上，創造過去沒有的商品 Point 5「模式」帶來連鎖性的成功 捨棄單方向的創意，並何顧客建立某種合作，這種手法其實是1991年開發「BOSS」罐裝咖啡時就開始採用的。 表面概念「堅韌男人的罐裝咖啡」 真正概念「工作男人的忠實夥伴」 過去採取「亂槍打鳥」 現今採取「少數項目、重視品牌」 各部門開始就參加「橫向開發體制」、「重視三不規定」、「明確化價值觀」、「走向人群」、「摸索新概念」。 往後模式的傳承 本質 1創造可以何顧客共有的文脈與關聯性的「場域」 至目前為止，不知不覺喜歡飲用Dakara，聽到開發故事中提到「Mother」、「護士」等名詞，應該會覺得「的確有這種感覺」以及重新產生共鳴的感覺。 開發上獲得深刻的印象，就是因為有場域的概念。 這種場域不僅擁有物理性的空間、也共同擁有特定的時間、地點和與其他人的關連性。 這種關連性也稱為「文脈」。 作為創造力的知識，不只存在於每個人的內部，也可以透過各式各樣的相互作用、別人共有的文脈在動態場域中產生。 以Dakara的例子 「單方面來決定概念」 「雙向溝通的動態關連性」 「資料分析」 「顧客 Face to Face」 本質 2於現場擁有共同的「潛默知識」，以創造出「形式知識」 個人話主觀性的「潛默知識」、社會化且客觀性的「形式知識」 三得利開發小組「三項規定」，在概念尚未決定前不會動手。甚至一邊來往現場、一邊深化本身的潛默知識。 顧客本懵懂，隱藏起來的潛默知識世界。 再開發Dakara四年中的後兩年，可以說是從思想、形象 ( 潛默知識 ) 轉換成語言或概念 ( 形式知識 ) 的過程。 由於潛默知識是以「心態」和「心思」來感覺的東西，不那麼容易可以表現出來，應多用運用隱喻和類比