海尔细节管理与执行力（可编辑）.docVIP

海尔细节管理与执行力 关 于 细 节 管 理 “ 泰 山 不 拒 细 壤 , 故 能 成 其 高 ; 江 海 不 择 细 流 , 故 能 就 其 深 。” 所 以 大 礼 不 辞 小 让 , 细 节 决 定 成 败 。 在 现 代 企 业 中 想 做 大 事 的 人 很 多 , 但 愿 意 把 小 事 做 细 的 人 很 少 。 我 们 的 企 业 不 缺 少 雄 韬 伟 略 的 战 略 家 , 缺 少 的 是 精 益 求 精 的 执 行 者 。 决 不 缺 少 各 类 管 理 规 章 制 度 , 缺 少 的 是 规 章 条 款 不 折 不 扣 的 执 行 。 关 于 执 行 力为什么《书》读完了,事实上,没有解决中 感觉都对,却做起来 国企业的实际问题。 不对?他们没有回答在中国 文化背景下的“ 执行与为什么《课》听了, 执行力” 的本质问题! 激动加冲动却不能行 动?“执行”与“执行力”是《执行》与《执行力》 什么他没有让你弄清 的错误在哪里? 楚;为什么别人做的对,如何提升执行力? 而你做起来不对呢?包 希 迪 成 功 执 行 力 十 八 招 1. 平日强化执行素养 10. 了解员工培训优秀 2. 适当人力负责执行 11. 强力对话关键细节 3. 落实营运行动方案 12. 翻新设计组织架构 4. 建立同质企业文化 13. 工作调动更新气象 5. 衔接三项核心流程 14. 输导各子系统沟通 6. 反应不佳及时补救 15. 任何执行客户第一 7. 投住关心贡献精力 16. 重视六标准差技术 8. 不可规避人事评鉴 17. 领导亲力亲为要务 9. 越级了解人员素质 18. EQ亲和理性导引课 程 目 录 一海 尔 的 过 去 现 在 和 未 来 二海 尔 细 节 管 理 与 执 行 的 核 心 工 具 三细 节 管 理 与 执 行 的 运 行 程 序海尔的昨天海尔的今天 2005年海尔集团实现全球营业额突破1039亿元,约合128亿美圆。 是84年创业的29800倍。 2005年同比增长约40亿元,平均增长速度 63%。海尔的企业发展历程 第六阶段:05年至今(人单合一与T模式) 启用全新的企业文化并全面推行T模式 第五阶段:98年至05年(企业流程再造) 全面推行市场链流程再造 第四阶段:94年至98年(从高度到延深) 优化OEC管理模式。 第三阶段:92年-94年(从体系到高度) 管理进一步深化,基本形成OEC管理模式;通过 ISO9001认证。 第二阶段:88年-92年(从有序到体系) 全方位优化管理法体系形成。 第一阶段:84年-88年(从无序到有序) 建立、健全规章制度,如13条规定等;转变观念,树立名牌意识,如砸冰箱 等;采用泰勒管理模式,强化管理质量意识。 海尔好比一座雄伟的大厦,五万多海 尔员工每人都有自己负责的一块玻璃,没 有精彩的细部,就没有雄伟壮观的全局, 没有干净的每一块玻璃,就没有亮丽的整 座大厦。 ---张瑞敏 天下大事,必做于细; 天下难事,必成于易。 基础管理,小事做起。管理无小事 海尔的生存理念:永远战战兢兢,永远如履薄冰。 《中庸》:致广大而尽精微(每一件 大事,都由无数个细节组合而成)。 欧阳修《五代史伶官传序》:祸患常 积于疏微。千里之堤,溃于蚁穴。工具之一:海尔的 O E C管理 O-Overall 全方位 E-Everyone 每人Everything 每件事Everyday 每天 C-Control and Clear 控制和清理 OEC管理法也可表述为:日事日毕,日清日高 OEC管理法可概括为如下五句话: 总帐不漏项,事事有人管,人人都管事,管事凭效果,管人凭考核 OEC管理的基本出发点是从小事做起,做好细节。 1%→自主管理→SBU 日事日毕、日清日高,以求把问题控制在最小范围,解决在最短时间, 把损失降低到最低程度,以保证在 “永远在变 ”的市场竞争中取胜。今天的 工作今天必须完成,今天的效果应该比昨天有所提高,明天的目标应该比 今天的目标高。 用 名 牌 的 企 业 文 化 形 成 一 种 名 牌 的 企 业 氛 围O E C的思想基础 斜坡球体论---海尔发展定律 争做先进的激 日事日毕解决基础管理的问题,使∑F ≥∑F 止动 阻 来自企业竞争环 励力:F动3 上升力是创新 境和机遇的促动 来自个人自身 力:F动2 日清日高解决加速发展问题 努力的自动力: F动1 来自个人自身 ∑F 提升 的主观阻力: F阻1 ∑F 止动 来自外部环 境的客观阻 力:F阻2 管 理 水 平 ( 质 的 提 高 ) 规 模 ( 量 的 扩 大 ) ∑F 阻 ∑F动- ∑F阻 止动力是基础管理 A= M A:个人成才的加速度 ∑F动:个人成才的动力之和(F动1+F动2+F动3) ∑