图4-11说明团队成员创新行为.docVIP

圖4-11說明團隊成員的創新行為，對團隊潛在績效(PWR)的影響。成員的創新行為，目的雖在有效降低工作的認知負荷，但透過認知資源的減省，也間接地提升了潛在的工作績效。創新的成效對團隊其他的行為具有十分重要的影響，因為它代表團隊在創新過程的成功經驗以及對績效的實質貢獻，是圖4-6實際工作績效(AWR)在下降之後逐漸上升的原因，圖中的行為表示累積提升的情形。 圖4-12結構改變的模式行為(7) 1.PS:績效差距造成的壓力, 2.TSF:團隊對工作省略的情形(工作-壓力函數) 圖4-12說明當團隊存在績效差距的壓力時(PS)，會依其壓力的大小而省略部分的工作(TSF)，以維持團隊的功能。圖中表示開始時約省略3%的工作，之後由於績效差距的縮小(PS)而回復完整的工作項目。 運作機制的分析： 從模擬結果的分析，我們可以觀察到相關環路的運作過程，有些是屬於認知回饋環路，有些則是由互動的認知回饋所構成(突現)的環路，這些環路彼此力量的消長或遞移過程是形成模式行為的原因。當績效目標突然升高時，團隊首先的反應如圖4-13環路所揭示的，團隊透過環路1的機制提升工作的效率。但是由於無法達到目標的要求，在有限的認知資源下，便引發了環路2、環路6與環路7的認知機制。由於團隊結構共享的建立需要極度的互動與協調，也需要時間，因此很快的便引發了環路2與環路4的正環作用。環路2及環路4的形成，本質上並不是群體認知過程，而是認知過程間的互動關係所突現形成的。當環路2與4開始作用時，其他環路所形成的系統閥值，已向不穩定的方向發展，於是造成非連續的結構破壞行為。環路2與4在一段時間的主導作用之後，在環路7與環路5的共同作用下，團隊的實際績效獲得提升。在環路5的正環主導作用下，產生非連續的結構產生過程。 然而，，、、11 圖4-13團隊自發性結構改變的認知機制  圖4-14團隊錯誤處理的認知機制 當環境的變動繼續增大時，模擬的結果： 圖4-15臨界點的模式行為(1) 1.DWR:績效目標, 2.AWR:實際工作績效, 3.PWR:潛在工作績效 圖4-15的行為顯示，雖然實際績效已能達到績效目標，但由於此時由認知投入所造成的壓力，已達成員可能進行局部性創新行為的臨界點，因此發生實際績效振盪的現象。 圖4-16臨界點的模式行為(2) 1.MU:結構共享的程度, 2.MIS:不一致的錯誤 圖4-16說明團隊結構發生改變與不改變，在臨界時其間的差異很小，但一旦發生改變，就必須經歷一定程度的改變規模與時間。 運作機制分析：3。 (以X=50%為例)下所產生的動態行為。 模擬結果： 圖4-17 極端值的模式行為(1) 1.DWR:績效目標, 2.AWR:實際工作績效 圖4-17的行為說明，績效目標大幅提高時，實際績效改變的過程，其行為類似團隊運作結構改變的行為。但由於環境改變很大致使實際工作績效，難以在有限的時間內達到目標。 圖4-18極端值的模式行為(2) 1.CO:認知的投入, 2.CLS:認知投入所造成的壓力, 3.INV:局部性的創新 圖4-18說明由於績效目標的巨幅提升，團隊為了達成目標因而增加認知的投入(CO)，。， 圖4-19極端值的模式行為(3) 1.MU: 圖4-19說明在績效目標巨幅的變動情形下，因為團隊持續的創新行為導致結構的破壞，並且持續的創新行為使得團隊無法重新建立共享的結構(MU)。 圖4-21極值的模式行為(5) 1.PIP:團隊創新行為對潛在績的乘數(創新-績效乘數) 圖4-21說明在績效目標巨幅的變動之下，持續的局部創新行為使團隊因而相對地產生較高的潛在績效提升。 運作機制分析： 同圖4-13。 、(AEP)，即是將系統改變的作用機制區分為促進改變的機制與抑制改變的機制(Haken, 1983)。、3 進一步根據群體認知系統理論指出，以上所討論的認知機制是植基於一些重要的基礎之上的，而這些基礎上的差異是導致團隊間行為及能力差異的主要原因。這些基礎即為來自團隊分散性本質的系統特性(system properties)。系統特性的意義在於它是構成系統行為的基本環境，也就是上述團隊自組織機制的強弱或存在於否的環境因素。對管理者而言，除了需要了解變革的機制之外，維護這些基本的環境特性對團隊的自組織行為具有同等的重要性，因為其中的許多機制的運作必須依賴環境的性特，並不僅僅是設計本身而已。為了能對相關環境因素與作用機制間關係的了解，下一節將依據群體認知系統所提出的幾類系統特性，做進一步的情境模擬探討。 情境模擬 團隊最根本的特性在於分散性(distribution)，the knowledge of distribution)、the decompositions of tasks)與工作執行過程的可觀察性(the horizon of observa