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各司其职区域经理为何纷争不断 　　吵架 　　 　　康益公司营销会议现场。 　　“各位同仁，这一段时间我们的销量非常不理想，在素有‘金九银十’之称的黄金销售季节9、10两个月，我们的销量同比下降了23．6％。本会目的是让大家一起来分析一下原因，并寻求对策。”常务副总经理兼营销经理贾笛说完后扫视现场，发现大家都低着头，无人响应，于是继续说道；“……这样吧，一个一个片区来讲，张经理你先谈一下。” 　　主管象山、宁海、奉化的区域经理张云说道：“从统计数据来看，我们区域的销量同比下降了31％，其中，一类终端两个三江超市连锁店的销量下降了60％，两个联华超市下降了40％；医药渠道与去年持平；其他的副食渠道销量上升了5％。在同等的市场状况下为什么会有这么大的差距呢?主要原因是公司负责与三江超市沟通的人没有将我们的三江门店导购员批出来、负责与联华沟通的人没有将工作做好，致使在销售最好的十一黄金周主力产品断货，导致我们的销量大幅下降。” 　　听到这儿，主管市老三区(海曙区、江东区、江北区)的区域经理何露怒气冲冲地说：“你们三江超市的导购员没有批出来，这不能怪我，我都将名单和要求上报了，三江总部不批我也没办法；可是联华的问题，你这么说就不对了，我在节日前就通知你们要多备货，说过节期间由于经销商放假可能送货不像平时那么及时，你为什么不听?其他的区域为什么都没有出现这种情况?自己没做好，不要怨别人!” 　　张云听到这儿涨红了脸，“……就是因为你的工作没做好影响了我们……” 　　“怎么了……你以为你的其他副食品渠道的销量是真上涨了，还不是将货窜到我这边来了，我专门统计了一下，从你那边窜到我这边终端的货物占到你整个区域销量的10％……”何露反击道。 　　“……你的渠道商窜到我这边的货更多，更可恨的是窜到我这边市场的产品价格竟然比公司规定的批发价还低了3元，不但挤占了我的销量，而且还扰乱了我市场的价格体系……” 　　贾笛听不下去了，“……今天是来讨论问题的，不是让你们来吵架的!”看看气氛有些缓和，他接着说道，“继续开会!”可是没有多久，会场又吵得一团糟，你说我不是，我说你的错。很快一个下午就过去了，贾笛在叹气中无可奈何地宣布散会。 　　 　　求助 　　 　　在叙述了会议的情况和不解后，贾笛一脸困惑地向伍成全――一个有着多年咨询工作经验并且对企业管理有着深入研究的人求救地问道：“难道是他们的素质太差了，可是公司现有的局面都是这些区域经理们打下来的呀，况且公司规模并不大，在本区域内的业务近3年并没有扩大……这些问题两年前甚至是一年前都没有现在这么尖锐。问题到底出在哪里呢?” 　　“曾有人分析说，是我们的工作流程不清楚，后来和团队一起专门就相互之间如何协调工作制定了详细的工作流程，可执行后的结果依然是现在这个样子。”贾笛苦笑着继续说道，“不怕您笑话，我也曾尝试着引进一些新的人才，最后是我觉得能力强的、比较看好的没有多久就都离去了，真正留下来的没有很合用的，我真的有些困惑和技穷了。” 　　“我需要先对贵公司内部情况和外部环境进行调研，才能解答您的问题。”伍成全回答道。 　　 　　诊断 　　 　　经过艰苦的访谈、仔细的调研，伍成全终于找到了原因，于是召开了这次分析报告会。 　　伍成全首先向贾笛出示了图1，“在贵公司的营销组织结构中，将宁波地区分为了以下四个区域：宁波市老三区(海曙区、江东区、江北区)、慈余片区(慈溪市、余姚市)、镇北鄞片区(镇海区、北仑区、鄞州区)、象宁奉片区(象山县、宁海县、奉化市)，各片区各设区域经理一名。总体说来整个组织分为两个团队――公司决策层和公司决策执行层，两者相互关联。决策层由营销经理、企划经理及各个片区经理构成。执行层由各片区经理与下属的业务人员构成。 　　 　　决策层每月在月中和月末开两次例会。月中的例会是总结本月计划到目前为止的完成情况以及完成计划碰到哪些问题，需要兄弟部门怎样的支持，也即是一次调整、协调会；月末的例会总结本月的计划完成情况，讨论安排下月的计划，如果本月为季末或年末，那么同时要讨论下个季度或年度的计划。在此组织构架中，区域经理的职责与权利相对比较大，包括以下职权：本区域的广告促销计划、渠道发展计划、终端陈列计划、人员管理等。对区域经理的考核主要以销量、投入产出比作为考核指标。” 　　伍成全稍事停顿后，继续说道，“表面看起来，这种组织构架似乎完美无缺，但实质上问题就出在这个地方。” 　　“怎么会呢?前几年我们不是运作得非常好吗?现在出现的问题也就是近两年的事情。”贾笛不解地反问。 　　“为什么当年这种组织构架是有效的?”伍成全微笑着说道，“前几年，一方面由于渠道商的实力都比较小，基本都是以各自所在的行政区域为自己的网络版图，各渠道商之间的营销网络冲突极少，实质上，