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基于ERP视阈下企业集团公司财务控制管理思考 　　新一轮市场经济和全球经济进程的快速发展，国内外经济运行环境越来越复杂多变，加大了企业财务风险发生的可能，特别是国有企业集团公司，由于其规模庞大、产权级次多，组织结构复杂、管理链条长，对企业的最佳协调和控制能力得不到最大的实现。企业集团公司不仅应表现为是企业的集合体，更重要的是要使企业集团公司通过有效的财务控制管理形成能够统一指挥协调的有机整体，从而使企业得到更大的发展和效益持续稳定地增长。 　　一、企业集团公司财务控制现状和问题 　　(一)集团总公司对各分公司资金使用监控不到位，资金使用效率偏低 　　由于企业集团公司内部多级法人的管理体制等因素，造成了资金的分散管理。一些企业不合理使用资金，有限的资金在企业集团公司范围内得不到高效的使用。同时，企业集团公司各企业因规模实力、产业结构、行业特点等多种综合性因素造成企业集团公司整体不同程度资金短缺。 　　由于分公司的独立经营权利，在资金运行中，各分公司可分别向银行贷款，各自为政，整体资金成本过高，资金的余缺调剂很难开展。同时各分公司单设账户，总公司对其资金管理失控和不到位，财务报表失真；应收账款过多，欠款分担过重，资金周转不畅，造成了企业信用和盈利能力下降。 　　企业集团公司以及各级法人企业对其所属企业重大经济活动事前控制乏力，事后审计监督不力，难以挽回已经发生的经济损失，缺乏清晰的可操作性强的考核办法，缺乏全过程的财务控制。 　　(二)推行财务总监委派制面临的问题 　　国有企业集团公司实行财务总监委派制度，该制度在公司治理、内部控制、投资管理、保证资金安全等方面发挥了十分重要的作用，出资人的利益能得到有效的保护。但近几年财务总监制度的实施仍存在不少问题： 　　(1)由于赋予了财务总监对企业经营决策干预的权力，财务总监以其个人认知偏恶，过多否决其认为不当的决策，在一定程度上降低了企业的运营效率。(2)委派方出于“委派成本”的考虑，将财务总监薪酬的全部或部分交由被监督企业支付，他在“监督”过程中会不自???地倾向被监督企业的利益，削弱其客观公正性。(3)财务总监任职者大多从原有的财务经理岗位上选拔，他们习惯于服从、执行企业领导层的指示，缺乏“监督者”的素质。 　　(三)超预算及预算执行情况不力 　　企业集团公司根据预算管理办法结合自身实际情况制定了预算管理制度，集团所属企业同时也依据预算管理制度编制了财务预算，但企业预算仍存问题。 　　(1)预算编制方法不尽科学，企业往往在编制的时候是简单的设定某一指标、单一增长率，对短期指标进行简单重复或加减运算，而不能真正将预算指标按责任部门进行横向分解。(2)预算编制往往仅成为了财务部门的职责，财务部门在编制预算过程中需要销售、投资等方面的数字，有关职能部门认为预算与己无关，而没有进行详细测算。(3)对于预算指标的控制相对薄弱，缺少对预算执行过程实施有效的监控。 　　(四)企业在内部审计中存在的问题 　　内部审计是对本单位及下属单位财务收支、经济活动的真实性、合法性的独立监督和评价。它具有查隐患、堵漏洞、测风险、提建议、促管理的重要功能。但集团企业的内部审计工作在制度化、规范化等方面还存在不少问题： 　　(1)有的企业领导对开展企业内部审计的必要性缺乏认识，主观上对企业内部审计工作不够重视，内部审计体系建立困难。(2)有些企业虽然设置了内部审计机构，配备了人员，但因内部审计制度不健全，业务不规范，内部审计业务具体操作性或不强或过于专业化，内部审计的作用未能充分发挥。 　　二、对策和建议 　　(一)采用先进的技术网络平台和财务信息系统 　　ERP(Enterprise Resource Planning)――企业资源计划系统，是由美国著名的计算机技术咨询和评估集团Garter Group Ihc.提出的一整套企业管理系统体系标准，是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件的企业资源管理系统。它的核心管理思想就是利用信息技术，对企业内部的各类资源包括人、物、财、信息等进行规划、统筹与整合，从而减少环节，提高生产率，增强企业竞争力，实现对企业信息资源进行有效的整合与管理。 　　ERP在会计与财务管理中的应用有两个特点：一是宏观层面的ERP的架构在扩张；二是微观层面，即ERP物理模块在不断细化。这两者的互动中，推进了会计作业模式的变化。ERP系统覆盖整个企业管理的信息系统，实现了企业资源管理及业务流程管理的一体化。ERP系统为财务管理提供了更全面、更及时的信息。ERP系统除了提供必需的财务报表外，还能提供多种管理性报表和查询功能，并提供易于使用的财务模型和分析模块，更全面地提供财务管理信息，为战略决策和业务操作等各层次的管理提供服务。