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奥旭产品金字塔尖战略皇冠 　　专注于厨电产品的奥旭电器始终相信，“营销过度”的时代已经过去，营销仍要从最基本的层面――产品开始。 　　 　　十年磨一剑。在中国家电制造业的重地青岛，奥旭电器有限公司的厨电产品在当地做到了销量第一，并跻身山东地区厨房家电销售前三甲。那么，奥旭的成长基因是什么? 　　 　　做产品品牌 　　 　　世界营销大师科特勒曾经说：“中国有企业品牌，但无产品品牌。” 　　综观中国企业的品牌发展路径，基本是三大策略：一是舶来品牌，即借用洋品牌，实现品牌高端化的策略；二是从做基本的产品、技术开始累积品牌，即产品品牌策略；三是一开始就以企业品牌形式运作，以企业品牌来包装各种产品，即企业品牌策略。 　　而实际上，专注产品研究的企业比较少，而走出产品与技术本身，实现产品品牌战略的更少。 　　其实，我们从世界知名品牌身上也可以看到产品品牌的价值。为什么苹果是一家非常成功的IT企业?为什么可口可乐能在饮料行业取得非常辉煌的成就?因为人们首先关注的是他们的产品，而不是他们的公司本身。 　　奥旭公司董事长辛泽江说：“没有产品品牌的存在，企业品牌只不过是一个空壳。”对此，我们不难理解，产品是有生命的，消费者首先接受的是产品品牌，简单的企业认同没有意义，重要的是产品必须被认同。 　　 　　对此，辛泽江董事长还作了这样的分析：目前，消费者购买趋势正在走向U型趋势(见图1)，一端是以高品牌价值存在的企业，这些企业以强势、知名品牌成为部分消费者的首选，比如西门子；一端就是以产品为主导的企业，产品很好，品牌也不错，他们在某一个领域具有很好的产品品牌力，因此成为这个领域里消费者所信赖的产品，比如奥旭，就是以产品为主导，占据消费者的心智；而中间部分，这些企业的品牌力很弱，产品一般甚至很差，结果虽然价格极低，但很少被消费者所认可，最终市场空间也会越来越狭窄。 　　 　　产品皇冠 　　 　　从营销角度看，想让顾客永远认可你的产品，而且每次都会直奔你的柜台，就要求企业建立自己产品的知名度和美誉度。对此，辛泽江董??长认为，建立一个长久不衰的产品品牌，需要经历金字塔式的五个阶段，通过层层递进，完成最终的产品品牌战略。(见图2) 　　第一层，专业产品。很多企业都是从经销商起家的，这是做产品品牌的关键经历。通过代理产品，可以深入地了解消费者的需求和购物习惯。奥旭也一样，在10年前，通过经销厨电产品，奥旭总结出来很多厨电产品的销售经验。到了1999年，感觉到时机成熟，辛泽江带着100万元开始了做品牌的历程。 　　奥旭始终坚持专一化的发展路线，把油烟机和燃气灶作为发展龙头，同时积极发展电磁炉、消毒柜这两项业务。同时，奥旭也采取了根据地战的策略，先做青岛，然后拓展周边城市，并沿着根据地区域不断辐射和开拓。这种稳扎稳打的策略，使奥旭的销售根据地不断扩大。最终，这种专一化的发展路线也让奥旭品尝到了甜头，使其稳居山东省厨房家电销售第一位。 　　第二层，拳头产品。这就像十八般兵器，需要选择几种自己最擅长的，在很多时候，样样精通，往往就是样样不精。因此，企业必须根据市场趋势、消费需求、对手动向，找到更适合自己的、更适合首先开拓的区域产品，这样才能锻造自己的长板。 　　不仅要在产品制造上专业化，更要打造拳头产品。我们周围充斥着花样繁多的“创新”，它们当中的大部分对消费者毫无价值，只是概念式炒作，比如手机层出不穷的新功能。为此，企业要专注产品，从产品质量上做到极致，不要做过度营销。另外，每个业务单元都打造出主导型拳头产品，这样让消费者更容易记忆。比如在烟机方面，奥旭已经升级到“8倍净吸”，这种拳头产品的不断升级和完善，保证了消费者的持续认可度。 　　第三层，防火墙产品。一个产品要想在市场占据地位，就必须具有防火墙产品，让对手难以跟进和模仿。在这方面，奥旭采取了“技术主导、概念跟进”策略。 比如，在吸油烟机研发方面，奥旭在2005年实现自动清洗功能，2006年实现整机全无缝设计，同一年又实现了油烟机清洗免拆洗功能，2007年推出8倍吸力油烟机，在油烟机领域实现了厨房零油烟的新突破等，通过技术完成基本的市场区隔。同时，奥旭还用更好的概念帮助消费者理解产品，比如大厨火、8倍净吸等，以此实现市场占位、消费者心智占位，最终形成防火墙产品。 　　第四层，明星产品。“日本经营四圣”之一的稻盛和夫认为，产品是有生命的，而且有自己的声音，生产的现场有“神灵之声”。这个声音来自企业的员工，即从员工的意识形态体现出来的。一个粗糙的产品背后，很可能是一个粗糙的企业和一群内心粗糙的人。因此，必须通过软实力将产品打造成明星产品。 　　产品就是人品的物化。奥旭人的人品从企业文化开始，其文化可以分为内外两个循环系统： 　　在内部，奥旭更多地强调责任，比如奥