对企业成功实施ERP前提条件要素分析.docVIP

对企业成功实施ERP前提条件要素分析 　　[摘 要]本文是根据在ERP实施过程中对其实施前期工作总结出经验,分别从人的因素、慎重选择ERP系统、做好有关方面基础数字的准确性和规范性、要有科学的企业管理基础、要成立健全的项目组织机构等角度进行剖析,借以为实施ERP系统管理的同行提供借鉴。 　　[关键词]ERP 前提条件 要素 　　 　　一、什么是ERP 　　ERP的概念是90年代初由GARTNER GROUP INX公司提出的,它的发展经历了从60年代的开环MRP到70年代的闭环MRP,再到80年MRPⅡ,最后发展为90年代的ERP,它的实施将使公司快速利用先进技术手段和管理思想把人流、物流、资金流和信息流有机集成,这些项目的实施牵涉到方方面面,很多业务流程、日常习惯会有相关变化,是企业管理的一场变革,触及企业的“灵魂”,通过实施过程中不断优化程序和组织结构,达到资源的有效配置,为公司的长远发展打好坚实的基础。而有相当多的企业花费了大量的财力、人力和时间却没有达到预期的目的,ERP系统实施的现状不容乐观,据不完全统计,大约只有10%～20%能按计划成功实施,约有30%～40%的系统没有实现集成或只实现部分集成;实施失败的项目大约有50%。另外在实施成功的案例中,却大多是外资企业。因此如何高效地实施ERP系统,这需要对ERP成功实施的前提条件进行分析,为了少走弯路,提高成功率,笔者把从事ERP的经验写出来与大家共享。 　　二、ERP实施中的前提条件 　　1、人的因素。(1)高层领导管理方式是整个项目成功实施的关键。笔者认为实施过程中导致错误的领导管理方式有两个原因。第一:高层领导重视的是显性效益的新产品的研究开发和业务的发展,忽略隐性效益的管理,认为ERP系统只是简单的一个普通的计算机应用软件,对ERP实施的难度认识不足,对企业自身是否具备实施条件认识不清。第二:高层领导认为ERP既然是花大本钱投资,精确度必须达到100%。忽略了重点性管理原则和成本效益原则。由于过份强调“细”和“准”,加大ERP实施过程的工作量,使原本在实施初期施采用手工管理还要并行实施ERP管理模式的难度雪上加霜。(2)ERP系统不同于其他的信息管理软件系统,在实施过程中将涉及到方方面面,不仅需要领导的高度重视,而且要求员工具备良好的综合素质,因为引入ERP系统带进了新的管理方法,引入期初会加大工作量并要适应新的管理模式,同时不允许人为操作,彻底改变了原有的随意性,一些贪图小利的员工产生抵触心理,不愿积极配合,坚守着固有的模式,无形中加大推行ERP管理模式的难度。综合上述,要成功实施ERP项目的关键因素主要取决于企业自身主体意识,企业要有明确的战略目标并科学地做出推进ERP应用决策,并且把ERP管理系统工程与企业创新工程有机的结合起来,借以提高ERP应用水平和管理水平。在实施前期,要召开ERP动员大会并邀请高层领导参加,这有利于树立ERP项目的权威,使企业员工充分看到领导对ERP的重视程度。这对推动ERP的顺利开展将产生巨大的作用。应当说ERP系统的功能强大,任何人都无法全面深入掌握其所有的知识,这就要求企业要发挥团队协作精神、凝心聚力,主动抛弃个人利益和部门利益,为实现ERP整体效益而共同献智献策。 　　2、慎重选择ERP系统。ERP应用实施是一项复杂的工程,它需要有符合系统要求的特定管理及技术环境,企业要根据自身的特点选择ERP软件,结合企业的需求目标、实施范围、行业特点和流程特色,要深入考察,借鉴同行业应用ERP系统的成功经验,采取分块实施的策略,先实施业务标准复杂??度低、关联程度低的模块,比如笔者原先在电子行业先做的仓库管理模块、采购管理模块、销售管理模块、财务管理模块,然后进一步实施生产管理模块。此外还要考察ERP供应商的服务态度和技术能力。作为一个新型管理项目,实施顾问的管理背景和合理知识结构,丰富的项目经验显得非常重要,企业实施顾问应具备良好的一线管理的经验,对企业的业务和管理运作非常熟悉,并能够得心应手和运用自如。笔者在实施ERP系统的企业刚开始没有对供应商的后续服务做仔细调查,就购买了它的产品,结果ERP碰到具体应用问题时无法及时解决,而ERP又是系统软件,它们内在之间是环环相扣不允许脱节,只要中间某一环节坏了,其他的就无法继续,正因不慎重选择ERP实施顾问,导致以失败告终,最后转换其他的供应商,无形中给企业造成不必要的直接经济损失,教训极为深刻。 　　3、做好有关方面基础数据的准确性和规范性。(1)调查结果显示,有59%的企业在实施初期,数据收集困难,基础数据输入的准确与否是决定ERP系统顺利实施的关键,笔者曾在电子行业实施过ERP,由于电子行业的材料品种非常之多,在实施初期为了收集准确的数据,动用了所有后勤人员及车间