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建设银行价值链管理体系构建 　　每个企业都是进行设计、生产、营销、进货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合，所有这些活动都可以用一条价值链来表示。价值链管理的本质是不断优化业务流程，降低成本，提升竞争力。近年来，随着科学技术的迅猛发展和经济全球化的加速，企业间的竞争越来越激烈。在这种情况下，许多企业都开始重新审视自己的组织结构、经营机制和业务流程等企业战略优势的核心要素。与此相适应，一种基于建立企业长期竞争优势的新型管理模式――价值链管理应运而生。 　　 　　建设银行引进价值链管理的必要性和可行性 　　 　　银行是链条式的服务行业，链条上的每一个环节既是中间产品，又是最终产品。银行与客户直接构成价值链关系，客户价值关系的总和构成银行的价值基础，客户是银行的衣食父母，银行内部各部门之间也互为客户关系，形成一个内部价值链条，??外部价值链条融为一体，共同构成了银行价值链。对于银行来说，价值链管理思想的实质就是最大限度地缩短银行与客户的价值链条，缩短内部管理链条，在为客户创造价值的同时为自己创造价值。 　　 　　价值链管理在我国银行业中的应用与发展是近几年的事情。虽然有些银行已经在运用价值链管理工具实施具体改革(比如中国建设银行实行的组织机构的扁平化管理和经济增加值管理)，但我国银行业很少系统地、科学地综合应用价值链管理理论进行改进银行管理的研究。可以说，价值链管理在我国银行业中的应用仅仅是开始，还须构架适合我国特色的银行业价值链管理体系。 　　银行业对外开放，外资银行大举进入，其价值链管理中业务流程重组理念不仅为自身在华业务提升了竞争力，还为我国银行的价值链管理提供了参照系和竞争压力。另外，建设银行的股份制改革也要求以企业文化改革为中心，以组织结构和规章制度调整为基础，以业务流程再造为手段，逐步形成科学化、程序化的价值链管理新机制。因此，建设银行引入价值链管理，是内外部环境驱使的必然要求。 　　价值链管理分为内部价值链管理和外部价值链管理两部分。研究建设银行价值链管理体系的建设问题，就是要系统地、全面地、科学地建立一套与战略发展目标相适应的内外部价值链流程管理框架，核心是提高建设银行价值链管理体系整体效益，争取建设银行价值最大化目标的实现。 　　 　　建设银行内部价值链管理体系的构建 　　 　　构建建设银行内部价值链管理体系的初步想法包括三个系统一是企业文化和核心技术管理系统，二是组织结构和运作机制管理系统，三是产品和服务业务流程管理系统。 　　企业文化和核心技术管理系统建设银行的企业文化包括管理理念和核心价值观等企业的内在规范；核心技术主要是指不易被同行业摹仿的产品和服务特色及技术附加值。两者共同构成建设银行基础性的竞争力，是建设银行竞争的最根本优势，是价值管理链的灵魂和核心。 　　经营目标和企业文化。建设银行价值最大化目标也可以具体阐述为在有效防范和降低财务风险的前提下，尽可能地实现国有资本的保值增值。与银行价值最大化的经营目标定位相适应，还确定了经济增加值作为计量银行价值和进行内部考核的唯一指标。 　　建设银行企业文化的核心要求是银行、员工和客户价值最大化。银行、员工和客户三者价值最大化的相互融合，相互提携，构成了一个完整的价值链条。建设银行推进企业文化建设的努力，就是要使经济增加值理念深入人心，使经济增加值理念成为每一位员工的行动指南。企业文化永远是增强企业凝聚力的最有效手段，丰富的文化建设可以让员工认同银行的价值理念，乐于为建设银行打拼终生。企业文化建设包括树立榜样、奖惩标准、工作控制方式、组织设计、企业形象等等。 　　核心技术的确立和发展。变革性技术进步正在对建设银行产生着巨大的影响，几乎所有的重要决策都涉及技术问题。在这些决策中，重要的是要能够用分析的和战略的方法进行核心技术规划。总体来说，核心技术的规划主要还是围绕计算机网络技术的大量使用和发展。要将电子计算机应用技术从银行的后台账务处理和前台柜面交易，转移到银行的经营决策、市场开发、战略布局及客户关系问题上，逐步以国际互联网取代传统的机构网点，从而使银行规模不再成为同业竞争的决定因素。只有掌握领先的电子技术并能率先同银行业务和客户需求结合，才能赢得客户、赢得市场以及赢得竞争。 　　组织结构和运作机制管理系统　这里研究的组织结构和运作机制管理系统仅仅是在健全的法人治理结构之下的微观管理领域。建设银行组织结构改革的基本思路是进一步清晰界定前、中、后台机构的职责，推进机构“扁平化”，增设服务重点客户的专职营销部门，建立精简高效、职责明晰、权责利统一的组织架构；中长期思路是充分借鉴国际领先的和建设银行的成功实践，以股东价值最大化为目标，建立前、中、后台分离，以纵向业务单元垂直管理为主、横向分行管理为辅的架构。这是现代国有银行的结构要素