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弱势企业竞争战略思考与构建 　　[摘要] 市场竞争日趋激烈，弱势企业应运而生。如何在激烈的市场竞争中赢得一席之地，如何逐渐走向强势，是许多弱势企业值得思考的问题。弱势企业的竞争战略需要有一个对市场环境与企业自身的细致的思考、分析过程，才能构建相适应的竞争战略，切不可盲目行动。 　　[关键词] 弱势 弱势企业 竞争战略 　　 　　一、弱势企业的产生 　　弱势企业的界定，并无定量化标志。它是相对于强势企业而言，市场竞争优势不太明晰，企业经济实力和抗御市场风险能力稍弱，发展基础欠佳，市场竞争中处于弱势地位。根据其产生与形成原因，大概分为两种，一种是自企业产生伊始就是弱势企业，因为已有的企业在规模、技术、管理等方面非常突出，有强大的规模和资金优势；第二种是当企业生存发展到一定阶段，由于市场竞争激烈，而自身的技术被逐渐淘汰，企业缺乏创新，对顾客需求响应度不够等原因被对手给赶下来，成为竞争的暂时失败者。弱势企业有这样一些表现：市场份额较低，人才资源不够强大，技术较为落后，生产效率低下，缺乏核心竞争力，管理不够科学等。 　　二、弱势企业对于自身弱势的战略思考 　　弱势企业并非是不可救药，也并非最终一定走向衰败。只要进行周密的战略分析与思考，善于时刻发现、建造、组织、创造性运用企业的资源与能力，适当培养与整合，制定适应企业目前状况的战略，形成企业的核心竞争力，逐步发展成为强势企业是完全有可能的。弱势企业的战略思考过程及问题主要包括有： 　　1.企业当前所面临的环境：在分析企业外部环境时，要检查企业具体的、特定的和一般的环境，以发现正在发生的趋势和变化，看企业外部环境中哪些关键的因素导致企业弱势化，尤其是迈克尔?波特模型中产业的五种力量（包括新加入者、替代者、购买者、供应商以及现有竞争者）。这就需要回答：企业当前的行业是属于生命周期中哪个阶段？企业目前面对的顾客发生了哪些变化？跟强势企业及其他同类替代产品的重合有多大？顾客对自己的产品认同度有多大？认同的原因是自己的产品有高质量，吸引人的外观设计，周到而上乘的服务还是“低人一等”的价格？如果是逐步丧失了忠诚顾客，他们转移的原因何在？ 　　2.机会和威胁：即当前市场环境中对企业有利的积极趋势和不利的消极趋势，包括在强势企业引领下，企业是否还有发展的可能性及所面临的挑战。该分析是基于企业面临的环境的基础，即对环境给予的机会和面临的威胁进行评估。同样的环境对处于同一行业的不同企业的机会与威胁是不一样的，处于弱势地位的企业尤其需要重视，因为他们资源实力不够坚实，驾驭风险的能力弱，需要进行的思考有：强势企业已经侵占了顾客的绝大部分，是否还有部分是尚未开发的？顾客的需求是否在深度上有挖掘的潜力？能否在当前已有的产品中增加附加值？市场中是否还有潜在顾客？需求是否具备多样性？能否在当前已有产品中于广度上再增加产品满足差异化需求？ 　　3.企业的资源和能力：要看企业究竟能不能在当前处于市场弱势地位的情况下，自身仍然具备那些能成为核心竞争力的资源与能力。从本质上来说，弱势企业的资源和能力比较有限，包括技术、效率、人力资源、管理等可能都不是与强势企业能媲美的。但是，弱势企业如何通过内外部的资源整合，形成资源能力与市场机会的良好匹配，形成企业成长的战略规划，是决定企业能否走出弱势的关键。因此在这一阶段，企业需要进行已有资源的评估，看看你当前已有的资源是必须而有用的吗？它们与竞争对手的资源相比较，能发挥的作用有什么突出与特别的吗？目前尚有哪些方面是不足的？缺少的资源可以通过什么途径获得？企业目前的地位能够获得这些优势资源吗？如果可以，应该如何整合与利用？如果不行，那可以用什么办法来弥补？ 　　4.企业的优势与劣势分析：在做完大量的市场环境调查与研究之后，对于企业所面临的市场机会与威胁有了一定的深入；对企业自身进行审视后，对自己的资源与能力也有了一定的把握。企业有了能合理利用市场机会、与市场环境相匹配的资源，还要进行企业的优势与劣势分析。即有了资源和能力，能够为企业做什么，在市场中赢得什么？企业还有哪些活动或专有的资源是不够擅长的？应该如何去加强与改进？ 　　值得注意的是，回答以上问题的时候不是简单的进行“是”与“否”的界定，而是要仔细的分析，看企业的已有的资源与能力和市场环境二者的匹配程度，评估出企业的资源、能力与环境的机会的重叠部分，这部分就是企业可以利用的机会所在，把握好机会才有可能成为企业的竞争优势。这些都称为制定企业的竞争战略的思考与分析。 　　三、弱势企业的竞争发展战略制定 　　弱势企业战略的形成、构造与实施往往具有较大的挑战性。这不仅由于企业的市场弱势地位而使得企业战略成败具有较大风险有关，而且在面临竞争激烈的市场环境下，企业要同所有的员工一起进行全面分析与评估后共同构造良好的共