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我们如何面对“时基竞争时代”来临 　　在联商网所做的“国内零售企业信息化调查”中，发现一个有趣的结论：零售商们对供应链管理的需求度是最高的(见图)。同时，经销商们也越来越多地听到“SCM(供应链管理)”这个词了。 　　但言辞表达的需求和英文字母的流行，并不代表SCM能真的被分销商们所接受。除了那些零零碎碎的应用案例外，分销企业的老总们需要知道究竟有什么理由可以让SCM成为自己企业战略(或叫发展规划)的一部分?采用SCM的思想行事到底是要符合什么样的市场发展趋势? 　　 　　我们曾经遭遇的市场形势 　　 　　当零售商面临今年年底市场开放的威胁，当经销商面临“剔除中间商”的渠道呼声，如果其高层是真正具有战略眼光的管理者，就会明白：其实自己做高层战略规划的过程就是企业与变化着的市场环境不断对话，不断进行相应对策调整的过程。 　　我们来看看这些年来，你都经历了哪些调整? 　　 　　1．规模经济一需求稳定时代的竞争策略 　　 　　这一阶段，市场环境尚不发达，产品供不应求，消费者关心的主要是产品价格而不是产品质量。因此，这一时期企业的竞争战略主要针对产品的价格和市场占有率――整个渠道的特征是争取在各个环节推出更低价格的商品，零售商需要借此扩大市场占有率，批发商需要借此赢得更多下家。为此，零售商尽力扩大规模，来取得向上游压榨更多价格空间的能力，而上游则为了满足下游，要么牺牲品质，要么扩大生产量以降低单位成本。 　　 　　2．市场细分一小变革时代的竞争策略 　　 　　这时市场发育日益成熟，买方市场逐渐形成，消费层次不断提高，消费需求变得多样化，终端顾客主要的购买因素不只是产品和服务的价格，还有价格以外的其他因素，比如产品和服务的质量和个性化。这时，形势逼迫零售采购经理们开始深入分析顾客需求，并将需求转化为代表品质和个性的种种词语传递给供应商，例如“小包装”、“新鲜度”和“酒精含量”等。 　　这个时代还包含着规模经济时代的某些特征，例如在产品质量达到一定差异化后，就使得制造商和分销商还能凭借它占据一时的风骚。 　　3．湍流波??――激变时代的竞争策略 　　 　　 企业面临的外部环境波动无常，被众多品牌、众多信息“洗礼”过的顾客需求瞬息万变、产品生命周期不断缩短――在价格上，大量对手等着你；而在服务技能和水平上，也是同样情况。例如你能在当地开出3家大店，别人也可以；你有采购技巧，别人也有；你能向制造商提供信息，别人也能。 　　大型中间商利丰集团曾经面对的情况更糟糕。先不用说相同类型的对手，即便是它所服务的那些零售企业，也逐渐学会自己来进行采购。这些零售商的买手发现，其实随着信息的开放，要找到哪怕是地球那一边的供应商，也并不是什么难事。 　　 　　时间的力量：l20天与4个星期 　　 　　利丰集团该怎么办?它发现：尽管零售采购经理们可以在耗费最小成本和精力的情况下找到供应商，但他们却和以往的有中间商参与的操作模式一样，只能将商品从设计到上架的时间控制在120天左右，但利丰集团能把时间控制在4个星期左右。 　　除去专业问题外，有几个时间因素使得两个过程的差异如此之大。零售商买手的时间是有限的，他们不可能为了一批货寻找太多的供应商来处理，另外也不可能控制那么多的环节，因此只能让一些环节放任自流。 　　而利丰不一样，它可以利用自己的资源同时选6家工厂生产同一种商品，并有专人同时控制他们的质量，使他们按时完成，并保证到达门店货架上的商品全部如一。他们熟悉各种航班的运输时间，也熟知通过各个审查组织的时间，这让他们在做计划时避免了夜晚和周末对工作的拖延…… 　　尤其对于那些零售商来说，采购提前期的缩短，让他们更容易更精确地预测市场需求，并能保证最低的库存。他们何乐而不为呢? 　　我们看到，“时间”这个概念充满了现代渠道运作的全过程，它使得现代分销渠道所关注的战略维度从两个变为三个：不再仅仅是“价廉”和“物美”，还有“花费刚问少”，或者说“速度快”。 　　零售商能否在最短的时间内补上货? 　　零售商能否针对对手的促销行为在最短时间内组织来相应的商品? 　　零售商能否让配送中心的平均库存时间更短? 　　经销商能否在最短时间内给零售商送货? 　　经销商能否在最短时间内处理完订单? 　　零售商和经销商能否让顾客的新需求更快地传递给制造商? 　　零售商和经销商是否能在最短的时间里还清短期负债? 　　最后一个问题清楚地表明：时间就是一种衡量最终收益的指标。同时利丰的例子表明：时间也可以被用来当作强有力的谈判砝码。解决时间的问题无疑是需要被提上分销商高层的讨论桌的。 　　那句老话今天已真正得到市场的论证：谁赢得时间，谁就会赢得市场! 　　 　　用SCM协助时基竞争 　　 　　当经销商老总急火