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服装业库存带给我们思考 　　反季节生产同需求难以预测之间的矛盾，使诸多服装企业陷入“赌博式开发”的困局，结果是畅销品种断码，销售机会不能转化为销售收入；滞销品种积压，年终利润变成年终库存。 　　 　　服装企业库存成因 　　 　　裁缝是一个古老的行业。顾客自带布料，提出款式规格的要求，委托裁缝代为缝制新衣。这时，设计和生产合二为一，裁缝既是设计师，也是生产工人。在这种模式下，先有需求，而后设计，最后生产，库存为零。 　　随着服装进入工业化生产，生产开始先于需求。有人说，在众多行业中，离消费者需求最近，同时也最远的行业，非服装业莫属。这个时尚产业，从新品发布到正式上市，却要经历大约6～9个月的筹备期。秋冬就开始备货生产，春夏才正式销售。畅销便供不应求，滞销则木已成舟，是服装业的真实写照。 　　提前半年预测需求，成为设计师的难题??消费者的心意如此难以捉摸，使得准确预测只是一个梦想。 　　1985年4月，可口可乐总裁满面微笑地看着新可口叫乐下线，丝毫未察觉这将成为营销史上的一次失败经典。此前的三年里，可口可乐公司对20万名消费者进行测试，表明新可口可乐将成为公司新一轮增长的动力。但3个月后，面对来自消费者潮水般的抗议，公司宣布重新请回原配方的老可口可乐。 　　2000年，经过严格的市场调查和产品测试，宝洁公司在中国信心满怀地推出“润妍”洗发水，定位于“东方女性的黑发美”；两年后，中国女性开始流行染发，东方女性爱上黄头发，涧妍悄然退市。 　　可见，市场调研不能帮我们百分之百地预知消费需求。实际上，即便是消费者自己，在上街购衣前，往往都不确定将会买哪个款式。消费需求有越来越多的变量，需求变异速度越来越快，一旦设计偏差，就会形成大量库存。 　　反串节生产同需求难以预测之间的矛盾，使诸多服装企业陷入“赌，牢式开发”的困局，结果是畅销品种断码，销售机会不能转化为销售收入；滞销品种积压，年终利润变成年终库存。所以有人说，库存问题是服装企业管理者心中“永远也挥不去的痛”。 　　其实，库存之痛，天下共然。因此，我们希望本义提供的信息也能为其他行业借鉴。 　　 　　常见方法治标不治本 　　 　　滞销积压的库存怎么办?最常见的办法是打折促销，季末甩卖。 　　不过，以打折为要点的推动式销售，从长期品牌建设的角度看，足一种短益长损的选择。尤其是对品牌形象而言，价格折扣更非―种可倚重的经营手段。开服装店的都有这样的体会，每摘过一次打折促销，总要经历一个销售低谷期。 　　国内一女装品牌，在湖北宜昌发展了‘个经销商。头一年经销商用了很多心思，宣传该女装的品牌形象，培育市场，结果第二年销售增长很快， ―下进入公司前十名。 　　公司年底觉得应当奖励，又不愿意出钱，就按一折给这个经销商20万往年库存作为奖励。经销商也觉得捡了个大便宜，回去就搞了一个月的促销，以二到四折出售，一时顾客盈门，赚了几十万块。 　　谁想两月后当季新品上柜时，却再也没有顾客光临。顾客把这个品牌看成打折品牌，不再认为值得用正价购头。生意从此清淡。 　　第三年末，该品牌从宜昌退出。 　　既然季末打折是饮鸩止渴，那有没有办法可以未雨绸缪呢?不少服装厂家依靠订货会，来规避设计蕴含的风险。 　　在订货会上，厂家责成经销商选型下单，然后自己按单生产。这等于“逼迫”经销商充当消费者的“代言人”。但经销商终归不等于消费者，以销定产的愿望，殊途同归为以产定销的现实，厂家的短期压力虽然暂推到经销商身上，但依然没解决长期问题，区别只是滞销晶形成的库存，不再积压在厂家，而是被塞到渠道。渠道被库存淤塞堵死之时，便是厂家资金吃紧之日。 　　通过设计新的激励模式来解决库存问题，也足常见的思路。 　　1997年，杉杉销售收入20亿元，库存9个亿，库存已经成了危及企业安全的定时炸弹。为此，1999年杉杉将所有直营店攻为特许加盟，把总部与门店问的指导管控关系改变成买卖契约关系，把门店山收人中心变身成利润中心。 　　这样，杉杉门店的经营者成了老板。他们确实有了做事的意愿，但做事的能力却不是一夜间就能有的。服装行业的人才严均素质不高――调查表明：服装业人／J成本占总产值的7％，在各行业中处于偏低水平。等待队伍能力跟上来，组织要做出忍受。时过7年，杉杉品牌的销售额下跌近一半，品牌形象也大不如从前。系统库存水平或许好于以往，但代价未免过了沉重。 　　还有其他一些现象： 　　门店卖出货品时不入账，等到季末总部统一打折时，再谎报货品刚刚销出，按折扣价格上交货款； 　　经销商对J家规定的底线置若罔闻，季末促销时不计后果，以过度打折透支品牌来换取当期现金流； 　　上海畅销的款式，北京却正在积压…… 　　有企业认为这令是信息不畅的缘故，为此投入重金，为门店配置计算机，构建信息网络，希望