国有煤炭企业大集团管理体系构建与启示.docVIP

国有煤炭企业大集团管理体系构建与启示 　　 摘要：在市场经济环境中，大企业集团的发展过程普遍是一系列的企业并购和重组的过程。并购重组作为外部的公司治理机制，能够扩大企业规模、提高产业的集中度，促进煤炭企业调整结构、转变发展方式。但是，重组企业也面临着母子公司治理机制冲突、文化冲突等一系列治理结构问题，严重制约了煤矿企业集团竞争优势的发挥。本文对这些问题进行了研究，对国有煤炭企业大集团改善公司治理结构、增强管理创新能力提出了建议。 　　富煤少油缺气的资源赋存特点决定了煤炭是我国的主体能源，是我国能源安全的基石。尽管我国能源消费结构将不断优化，煤炭消费比重会有所下降，但煤炭的主导地位在一定时期内难以改变。预计到2020年，我国能源消费结构中煤炭的消费比重仍可能超过55%。 　　当今世界，国家间的能源争夺战愈演愈烈。我国作为世界上最大的能源生产国和消费国，客观上已处于这场争夺战的前沿。国家间的能源争夺战的胜负取决于综合国力，其中能源产业竞争力是制胜的关键。 　　煤炭产业竞争力，决定能源产业竞争力，而煤炭产业的竞争力又取决于煤炭企业的竞争力。全面提升煤炭企业竞争力，本质上就是提升能源产业竞争力。 　　一、构建国有煤炭企业大集团是提升煤炭产业竞争力的必然 　　我国煤炭产业的整体状况是：小煤矿企业数量多而且分散；大部分是粗放式生产；管理水平和技术水平低下；百万吨死亡率高；回采率低，浪费资源；环境污染严重，损害公众健康。 　　“十一五”期间，国家大力开展煤矿整顿关闭攻坚战，共关闭不具备安全生产条件的小煤矿9535处、淘汰落后产能近5亿吨，超额完成将小煤矿数量控制在1万处以内的目标。2010年，年产120万吨及以上的大型煤矿产量18.8亿吨，占全国总产量58%；产能30万吨以下的小煤矿7亿吨，占全国总产量比率由2005年的45%下降至22%；我国排名前5位的煤炭企业合计煤炭产量占全国煤炭产量的比率仅为23%。总体来说，产业集中度仍然不高，远低于世界主要产煤国家的水平――澳大利亚46%、美国51%、南非87%、印度89%。 　　在市场经济国家，大公司的发展过程普遍是一???列的企业并购和重组的过程，是扩大企业规模、提高产业集中度、促进煤炭企业转变发展方式的必然选择。 　　煤炭是煤炭资源类企业赖以生存的基础，战略重组是煤炭企业获取资源数量的直接、有效手段。煤炭作为大宗商品，其资源优劣和市场竞争力不仅仅表现在煤质好坏上，与市场远近同样息息相关。煤炭企业依靠兼并收购和战略重组，很大程度上将会实现资源、产量、运力以及市场等相应扩张的关联效果，使企业的自身规模实力和市场话语权得到迅速提升。 　　大力组建高产高效的大型煤炭企业集团，能够缩小与其他行业的发展差距，增强与上下游行业博弈的能力，打造与国民经济地位相符的行业形象。 　　当前，我国煤炭产量居世界第一，已经初步形成一批具有国际竞争力大型矿区和大型煤炭企业集团，为进一步培育特大型煤炭企业集团奠定了一定的基础并提供了可借鉴的经验。但是，煤炭行业总体竞争能力仍然有待提高，面对竞争日趋激烈的经济全球化市场，如果不能形成一大批与跨国煤炭企业相抗衡的大集团，国内资源将可能被跨国集团整合。一旦国家失去对煤炭工业的控制，必将危及能源安全的大局。因此，加快煤炭企业重组、建设特大型煤炭企业集团势在必行。 　　二、中国平煤神马集团战略重组的实例分析 　　中国平煤神马集团是一家以能源化工为主导的国有特大型企业集团，产业遍布河南、湖北、江苏、上海、陕西、新疆等9个省区，产品远销30多个国家和地区，与40多家世界500强企业及跨国集团建立了战略合作关系。 　　中国平煤神马集团是我国经济体制改革过程中应运而生的一个以煤为基础的特大型企业集团。重组以来只用了短短几年的时间，旗下拥有平煤股份和神马股份两家上市公司，营业收入超千亿元，居2010中国企业500强第75位。 　　重组以来，集团实施了母子公司管理体制，即集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各成员企业同时制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批成员企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由成员企业执行。目前，集团总部在投资规划决策、重大人事任免、产品销售、大宗物资采购、资金管理等方面进行集中管理。 　　重组以来，集团坚持“以煤为主、相关多元”发展战略，构建了煤炭采选、尼龙化工、煤焦化工、煤盐化工4大核心产业和煤电、现代物流、高新技术、建工建材、装备制造5个辅助产业的“4+5”产业体系。煤炭产能7000万吨，产销量居全国前列，糖精钠、超高功率石墨电极、碳化硅精细微粉产能全国第一，尼龙66盐、工程塑料产能亚洲第一，工业丝、帘子布产能世界第一。 　　中国平煤神马集团的快速发展始终伴随着兼