经销商管理-如何立于不败之地.docVIP

经销商管理 作者：王荣耀? 单位：销售与市场杂志社 　 ???? 经销商如何在厂商交易中立于不败之地 　 经销商都希望获得一个知名厂家的独家经销权，经销区域越大越好，时间越长越好。 深度分销喊了这么多年，可是厂家为什么还执行大区经销制？为什么厂家不一步到位， 振臂一呼年薪百万招销销售总监，年薪20万招销售主管……招上三五千人全面铺开， 广开经销户，乃至设直营办事处、分公司？为什么还要隔着代理商、经销商、批发商 ……多层环节做市场呢？ 钱不是问题，发工资的钱对很多企业来讲还是拿得出来的。 问题是能否招到这么多销售精英。即使招得到，厂家本身的管理能力能否管得了 这么大的销售队伍。 因盲目扩张致死的例子太多了。 企业没有足够的能独立开发、管理市场的业务队伍是企业执行经销制的首要原因。 试想一个北方企业，贸然在南方城市成立分公司，他的销售人员对当地人文、 地理、文化环境一无所知。当地方言也听不懂，当地批发市场门向哪边开也不知道，怎么会不心存恐惧。 开发一个新市场，没有成熟的销售网络，注定了要承担较长期的“预赔”过程，这个费用厂家可否承担。 那么多知名品牌靠代理制、经销制起步，最终获得成功，榜样的力量对众多厂家也产生了巨大影响。 如前文所述，厂家的竞争焦点已转移到终端表现上，可国内市场售点数量之多， 分布之稀散，让人质疑：厂家直营是否有赢利的可能？ …… 种种因素制约着厂家。 制造商经过一番盘算，凭现在的实力（人力、物力、财力、管理能力、市场熟悉程度等） 直接在新市场执行密集分销、直营的销售方式不划算：风险太大！成本太高！这时企业就想到了经销商。 经销商拥有什么资源？ 经销商在当地市场有效好的经营实力，有人、有车、有门店、有资金。 经销商对当地的市场充分熟悉，在当地拥有成熟的客户网络。 如果给予经销商独家经销权，他会有比较好的品牌忠诚度。 经销商可以让我的产品迅速在市场上铺开，产生销量，而不需要我冒太大风险或花费太多投入。 当我实力不足时，当我对这块市场还不够熟悉时，我就选择大户代理独家经销制！ 　 厂家真正想从经销商身上得到哪些东西？ 每一位批发商、经销商都知道厂家现在的竞争方向是什么！ ——直营也许只胡一部分大企业才能做到，但密集分销是势在必行，靠大户代理销售的 厂家是不可能在市场上长久立足的。 于是代理制→经销制→深度分销、广开经销户→直营。 从厂方业代不定期拜访代理商（洽谈供货结款事宜）→厂家长驻业代（协助经销商开拓市场） →乃至厂方直营销售办事处、分公司成立。 制造商的市场直控力量越来越强！经销商的垄断经营地位日渐下降，垄断经销区域日渐缩小。 用批发商的话讲“深度分销就是灭大户！就是断我的财路！”仅从结果上看，的确如此！ 批责厂方背信弃义吗？愤愤不平吗？ 没什么意义。 存在的就是合理的。 制造商和批发商本来就是两个独立的经济个体，利益不同，想法自然不同。 制造商和厂商关系到底是什么？ 鱼水关系吗？没那么简单！ 对制造商而言，经销商的网络、人力、资金可以给厂家带来“产品低成本进入市场 创造销量和利润”的效益，在此期间经销商就是厂家的销售经理。 ????????? 经销商是一个独立的经济实体，经销商的想法往往和厂家相悖。 厂家希望经销商 经销商希望厂家 先款后货 先货后款，赊销铺底 经销独家 给我独家经销权但我不会经销独家 以低利润高销量形成更大的市场占有率 更高经销利润 全品项推广 只销有赚钱把握的产品 …… …… 从这个角度讲，经销商又是制造商的对手，是坐在谈判桌前的甲乙方。 厂家在不同的市场阶段，会有不同的市场策略，深度分销是绝大多数厂家的必走之棋， 在产品刚刚进入新市场时，厂家迫于种种因素制约，选择了大户代理，而随着当地 销量和利润的成长及厂家在当地业务队伍的逐渐成熟，大代理商注定成为阻碍厂方市场发展的“绊脚石”。 总结一下，对厂家而言： ——经销商是一块敲门砖。 因为他可以让我的产品低成本入市，所以新到一块市场，大经销商代理制必不可少。 ——经销商是销售经理。 市场开发培养阶段，经销商和厂家并肩作战，共同的利益使大家齐心协办，没有经销商 的努力，厂方的销售策略无法推行，没有厂方支持经销商也无法壮大，这时的厂商之间就是 “鱼水关系”，厂方必须对经销商大力支持，使经销成功，然后自己成功，所谓厂商双赢。 ——经销商是对手。 经销商有他自己的利益和想法，其中不乏与厂方利益相悖者。厂家的任务是如何协调 和牵制经销商的力量向有利厂方的方向发展，于是，鱼水关系之中又掺杂了一幕幕斗智斗勇的故事。 ——大经销商终究是跳板。 出于市场环境所迫、企业生存发展的需要，大户代理终究要废除，密集分销势在必行， 否则企业将无法长远立足于市场。 这就是厂商关系的实质。 厂家期望从经销商身上得到的也正是以上内容。 　 了解了厂商之间的关系