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跳躍的拳擊手專家開講政大商學院院長吳思華談創新本篇文章摘自：商業周刊第 893 期2005/1/3 整理者：曾寶璐不斷出拳的人，比不動的對手，更可能揮出致命的一擊。企業維持越高的創新動能，成功機率越大。 目前在國內，創新的概念並不普及，政大商學院院長、同時也是此次＜創新模範企業＞調查主持人吳思華認為，創新精神是未來台灣企業發展的主軸，一家擁有創新活力的企業，雖然不表示一定會成功，但就像是十年寒窗，一旦考上狀元，就改變了世界。以下是吳思華談企業如何維持創新的精彩內容：在開始講創新之前，首先我要澄清創新的觀點，目前學者通常把創新分成三個不同階段。創新三階段：創意、創新、創業第一個是創意：指的是好的點子、很好的作品、或是技術上的發明或專利，技術創新和流程創新屬於這個層次。第二個是創新：指的是這個好的創意變成商品或服務能被市場和客戶所接受。第三個是創業：所創造出來的新產品、新服務，或者是新的商業模式，它能夠獲得長期資源的支持，使得營運模式能長期存在。創新有個基本前提，今天你可以有很多點子、很多想法，可能也都很好，但是如果顧客不喝采，那就不算一個好的創新。也因此，在這次＜創新模範企業＞調查中，我們的確發現，並不是每一家企業都用同樣的標準在回答，它可能自己有改變，但是沒有注意這樣的改變是不是得到市場的鼓掌或喝采，就是覺得有改變而已。但是如果我們講創新，應該是得到市場的接受才叫創新。又例如專利，它的確是創新的一個指標，但它不能夠代表一定保證成功，因為專利只是創新開始的一種形式。台灣現在大部分研究機構碰到的問題是，我們有很多專利，但專利轉換為商品的過程碰到很大問題。例如：工研院要做定位調整，變成智財創造和加值中心，但是碰到最大的挑戰就是，會產生專利不會賣專利。賣專利本身是另外一個很重要的business，隨便產生一個專利，怎麼去賣錢？必須要有好的方式讓你的東西變得讓顧客覺得有價值，這個部分台灣還離很遠，還需要一段時間。創意、創新和創業這三個過程中，每個階段都有不同的考慮。所以今天講創新是個未來導向，某種程度是對的。我們今天所看到的那些改變，不管是產品、流程、技術創新，如果這些改變是理性的話，應該會預期在未來幾年產生效果。通常創新到績效的產生之間是有時間的落差，這是事實。從經濟學的觀點來談，基本上認為創新產出必須要有投入，所以最基本的創新指標就是Ｒ＆Ｄ的投入，這是假想，反正花錢就一定會有東西出來。Ｒ＆Ｄ的假設是說，今天會把一部分的資源用在不是例行的工作上，如果Ｒ＆Ｄ越多的話產出就會越多，從大數法則來看的話一定是對的，當然如果從個別來看有時候不一定成立。這是為什麼我們一直在說，知識工作者應該不是一個禮拜工作四十八小時，或是一個禮拜工作四十八小時裡面，應該有十二個小時去做自由的、隨便想像的，才能孕育創意。整體來算，當剩餘資源保留越多，當然可以預期產出會越多，這完全是用投入的觀點。所以美國最常用的創新排名就是用Ｒ＆Ｄ的支出占營業額的百分比，許多世界知名企業超過一○％，台灣只有不到二％。創新五形態：技術、產品、流程、組織、策略 創新可以先歸納出來幾個關鍵：一、創新是源自於人員的創意；二、創新是有目的的組織行為，和創作不一樣，創作有時候是沒有目的；三、創新一定要能滿足消費者的需求與價值；四、創新要能結合「技術知識」與「市場知識」；五、創新需要具備多元的展現方式；六、創新是一種過程、也是一個結果。基本上企業的創新力可以分為五種形態：技術創新、產品創新、流程創新、組織創新、策略創新。技術創新比較容易理解，我們用的指標是研究發展投入、技術專利和授權收入等三項。從數字上看起來，ＩＢＭ可以說是全世界技術創新最頂尖的公司。在二○○四年一月ＵＳＰＴＯ（美國專利商標局）公布的十大專利公司排行榜中，連續第十一年高居第一名，十一年來總計取得二萬五千個專利，約占美國ＩＴ產業同期專利數的三分之一。專利本身和產業界的關係是什麼？對ＩＢＭ來講，它已經不一定要用專利來變成產品了，專利本身已經變成有價值的東西。以它在二○○三年取得的專利為例，因為授權、處分智慧財產所產生的相關收入超過十一億美元（約合新台幣三百八十億元），是非常大的數字，甚至比國內許多大型企業的營業額還要高。產品創新就是各種新式的產品，和技術創新最大的不同在於，產品創新不必然以尖端或是突破性的技術為前提，可能只是資源的重新組合和改變，這種改變可以為客戶帶來很大的利益。就像新力的隨身聽，剛開始只是為了解決一項特別的問題，但後來卻成為新力的成功代表作。新力共同創辦人盛田昭夫觀察到，無論在東京或紐約，人們會把大型錄音機扛在肩膀上，因此他敏銳的感受到，這是年輕人喜歡的，但是會帶來噪音，開始不斷去想如何解決這件事情。隨身聽是個很好的例子，是因為它並不是增加功能、而