综合体案例分析与借鉴_梁成勋、邓文乔.pptVIP

* 人们主要生活都转入地下,地面的物业持续贬值，造成地面上人气急剧下降，商业氛围一蹶不振，自1964年来，地面上再没有建一所零售商业建筑，而地下从1960年几乎找不到一处要转让的二手物业。 行人在地下极易迷失方向，无法辨别自己的所处位置，尤其是一些外地或外国的游客。几乎完全丧失了方向感！是地下商城给在地下活动的人们带来的无法解决的问题。 蒙特利尔地下城的失败 商城地下地上各两层，上面是商业街，下面是综合城。 建城过程中，注重新旧文化的结合，强调新旧两种文化和建筑方式 项目亮点 项目不足 * 蒙特利尔地下商城失败原因与借鉴 地下商城在建设初期，完全没有任何远景规划和设计。 规划初期没有充分考虑人与自然的和谐及人类的基本生活习惯。 失败 原因 规划和定位是综合体开发中最重要环节，决定了了项目的发展方向、开发节奏、营销策略、效益水平等，因此都市综合体项目应该以城市规划的角度去思考，较普通项目有更加长远的眼光。 蒙特利尔地上地下功能脱节，成功的都市综合体各子项要求互为配套、互为支持，最大限度的形成资源共享，从而使得各项功能在综合体自身一体化价值平台上对自身价值全面超越。 经验 积累 * 占地面积：51万m2 总建筑面积：116万m2 物业形态： 40万平米的商业 20万平米住宅 尼罗河大酒店 香格里拉酒店 酒店式公寓 水上游乐场、儿童乐园 各地风格的美食街 总投资额：25亿元 建筑密度：38.55% 都市综合体失败的案例分析——东莞华南MALL 曾被福布斯网站评为全球最大购物中心、被美国《新闻周刊》评为?“世界新七大奇观”的华南MALL 2007年9月19日，正式更名为“新华南MALL·生活城” * 华南MALL这几年名声在外，在造势方面做得非常成功，而成熟品牌的更名是犯了营销的大忌，为什么要更名呢？ 商业定位和业态规划与市场的需求情况产生偏差，更名是对目前现状的反思和调整! * 东莞华南MALL现状及根源 现状 华南MALL的餐饮娱乐板块加上购物仅实现之前业态设置的55％。 文化展示、健康休闲类的商家则完全没有实施。 各类主力店也比预期的少了50％，同类商业替换率也超过30％。 根源 华南MALL照搬了欧美郊区MALL的模式。 购物中心体量太大，住宅尚未开发致使人气不足， 本身不在一线城市核心商圈，消费力不强。 * 新华南MALL·生活城不仅完成名称、标识等外在形象的更新，项目的理念创新、市场定位等方面也作出了重大调整，新华南MALL·生活城已由原来的“主题购物公园”升级为“新都市主义国际生活街区”。 购物将只是“国际生活街区”里的一个功能而已，不再是唯一的核心功能，它与其他业态如娱乐、餐饮、酒店、写字楼、住宅、休闲、旅游等功能组合成超级复合业态群，以满足人们“一站式”的“生活需求”，而非仅仅满足“一站式”的“消费需求”。 业态调整方面，增加更多娱乐、休闲、商务、临江高档住宅以及极具特色的歌剧院等等吸引人气的项目比例，相应减少一些购物中心、百货业态的比例。 华南MALL的调整方向 主 题 功 能 业 态 * 东莞华南MALL的借鉴 都市综合体各物业的规划设计并非越大越好，核心物业如购物中心、酒店体量的大小设计必须依靠科学的测算得出，同时还需要对城市乃至整个宏观发展趋势有准确的判断，以免消费能力难以满足巨大的消费规模。 对于都市综合体的市场定位，我们要找到准确市场空白点和诉求点。对于超大型的综合体而言，购物功能只是其多项功能中的一点，平衡休闲/娱乐/购物/度假功能最易实现成功。 都市综合体策划的模式尚不完善，各个国家之间因为文化、经济水平消费者心理与行为的差异化而相差甚远，国内综合体策划应重点考虑本土化的特征。 定 位 体 量 文 化 * 都市综合体成功案例分析——深圳华润中心 项目位于深圳地王金融圈集商业、办公、酒店、居住等诸多功能于一体，深圳规模最大，品质最高的综合建筑群。物业形态：万象城5A甲级写字楼——华润大厦君悦酒店酒店式公寓室外娱乐休闲广场总建筑面积：约55万m2总投资：40亿港币 * 华润中心 深圳唯一的 SUPER HOPSCA 18.8万平米深圳商业航母 不但推销消费商品，而且推销时尚生活方式 四大领航国际品牌主力店 法国（Réel）体验时尚生活百货公司 嘉禾影院 华润万佳 City Value 奥林匹克标准真冰溜冰场 * 华润大厦： 出租率接近100％ 40多家国际金融机构及国内外大型企业签署合约，包括汇丰银行、荷兰银行、雅培制药、美国百思买等世界500强企业。 华润中心一期盘点 万象城： 已接待顾客2000多万人次， 商场出租率达97％，一年销售总额达到10亿元。 顾客美誉度不断提升，成为人们眼中深圳最具魅力的购物、休闲、娱乐场所之一 华润中心