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华为另类的资本运作模式 孵化一条产品线,独立或合资,卖掉或上市,华为靠技术,探索出了 一 套另类的资本运作模式.而空手套白狼,分文不花,仅注入相关业 务和员工,就换取了控股权的合资模式,为华为战略性侵入新市场,分担 了巨大的风险. 华为另类的资本运作模式 企业战略发展部已成为华为最重要 的部门之一.华为孵化出一些产品线,并 和各跨国巨头接触频繁,华为的核心业 务外的领域,合资公司也源源不断地涌 现.华为备尝资本的甜头,合资成为其战 略性侵入和分担风险的重要手段. 现已被3COM全资拥有,并更名为 华三通信的合资公司华为3Com,给华为 带来的投资收益,更是可以与任何一个 哈佛经典案例媲美.因和思科的诉讼而 黯然退出美国市场的华为借助华为 3Com,不仅解决了重返欧美主流市场的 大难题,还在国内大打价格战,挤垮并收 购了港湾网络,直接消除了心腹大患. 2006年11月,3COM宣布开出8.82亿 美元(时值68亿人民币)的天价收购华为 在华为3Com里的49%的股份.而此时 的华为3Com仅仅成立3周年. 华为的一位前高管曾给这起买卖 中华为所付出的成本算过一笔账,当 时,华为没有掏一分钱现金,投入的是 低端路由器,以太网交换机以及相关的 技术和销售,还有不到1000人的团队. 也就是说华为团队,利用当时3COM 先期投入的1.6亿美元,在完成华为 3Com摆脱危机的历史使命的同时,在3 年的时间里,为华为挣了68亿人民 币. 华为的诱惑 华为在合资过程中过于注重母公 司的利益,这意味着合资公司一般来说 都会短命.Frostamp;Sulli*an(中国)公司总 裁王煜全如此判断,如果业务做得不 好,华为可以断尾求生;如果业务做得 好,华为则会自己全力扑向该市场,而合 资公司则溢价出售.既然华为如此 霸道,为何会能赢得跨国巨头们的青 睐与厚爱呢?华为的诱惑力到底在哪里? 华为的技术,商业操作能力,能为这些 跨国公司迅速地做大业务量,而使得这 些公司的财务报表能满足股东们的需 求. 华为自1998年成立以来,每年的研 发投入都保持在销售额的10%左右. 2006年,华为的研发经费高达59亿元人 民币,占当年企业营收比重的8.9%.多年 来在技术上形成了持续积累. 而华为的某中层则认为,正因为华 为在合资中具有独特的技术吸引力,使 得华为在合资过程中,拥有了很强的话 语权.过去的中外合资企业往往是市 场换技术,而以华为为主导的合资公司 改变了这一点,不只是技术换市场,还可 以技术换资本.与赛门铁克成立合资公 司时,赛门铁克在存储和安全上的技术 积累和经验要比华为丰富.熟知华为内 幕人士认为,华为的独特诱惑力在于, 华为极强的商业操作能力和执行能力. 资本棋衍变 华为独特的资本棋是在其高速 膨胀的过程中,逐渐衍变形成的.华为 从来就熟谙合作与资本之道.在华为 成长的初级阶段,华为推崇的是独立自 主和与国内合作的民族主义.华为通 过和三,四级市场的邮电局(当时电信 尚未拆分出去)成立合资公司,以农村 包围城市的模式,从列强手中夺得 第一桶金,后来华为将这些以分公司形 式存在的合资公司的股份悉数收回. 华为首次以出售的手段,解决了国 内过冬取暖和主营业务大发展的钱 粮问题.任正非将当时很赚钱,但和华 为核心业务关联不到一起的安圣电 器卖给爱默生,兑现了7亿美元(57亿 元人民币). 作为一家非上市公司,华为筹集资 金最有效的思路,显然就是孵化一条 能赚钱但是与主营业务关系较疏远的 产品线——合资或者独立——卖掉或 上市.与此同时,华为的rq户逐渐 开放. 曾有研究华为的专家公开透露,任 正非做大华为的想法是,与世界级企业 建立整体的战略资本关系,让华为在国 际化和向世界级企业迈进的道路上获 得更全面直接的支持.华为试图通过 先私募引入战略投资者,再整体上市 的基本路径来借船出海,做大华为. 从2001年开始,华为广泛地与 IBM,摩托罗拉,英特尔,马可尼,NEC 等美国,欧洲,日本的国际大企业接触, 打算出让25%-30%的股份,同时吸收 5-6家企业投资入股并成为华为的战 略合作伙伴.华为希望在完成私募后, 去海外整体上市.为了平衡各方的利益 并拥有控制权,华为设想每家战略投资 者的持股比例均不能超过5%.任正 非甚至亲自与IBM洽谈.华为只考虑 策略投资者的资本会得到增值的合作, 而没有考虑技术,市场交换方面的合 华为与对手思科的扩张方式不同.思 科是通过跳跃式的并购方式实现企业的 超常规扩张,而华为则主要采取合资的方 式.笔者认为,选择与国际公司合资方式 进入新市场,是华为理性明智的选择.理 由如下: 一 是有利于现金流的健康.并购要一 下子拿出大量真金白银,而合资方式投入 的钱要少得多,而且是合资中的一方,往 往可以以技术,人员,