管理与业务控制系列培训-思考的技术2016.1.16.pptVIP

怎么才能形成一个好的假设 好的假设应该…… 不好的假设通常…… 有的放矢： 回答客户关注的主要问题 精辟： 抓住竞争力或利润驱动的关键要素 简洁： 可行： 能够被量化或测试 按时 经不起辩驳 几乎没法量化 要求用“大海捞针”的方法验证 是人所共知的常识 看上去像是一个由方框、箭头和标注组成的抽象的流程模型 怎么才能形成一个好的假设 建立假设其实有很多常用的方法 就核心问题访谈大量相关人员 召集头脑风暴会议 追问5个“为什么” 对你的假设进行“合理性”检查 如果完全合理 —— 如果假设都成立，业务将出现什么样的改观？ 进行类比分析 —— 其他行业或其他问题 设想你的信息足够充分 —— 分析结果将会如何？ 尝试逆向思维 从不同的角度再想想这个问题 如果你的假设被推翻了怎么办？ 恭喜你，你成功了！ 假设驱动的思考方式需要对当前的假设进行频繁的反省： 我们是否仍然认为假设是正确的？ 我们是否有足够的证据推翻假设？ 假设是否具有足够的合理性/逻辑性和可预见性？ 推翻既定的假设意味着你在回答自己的问题方面前进了一大步！ “聪明人有的时候会改变主意，但傻子从不” ——阿拉伯格言 1. 8D分析法 问题初步了解 成立8D小组 问题描述 实施并验证临时纠正措施 确定和验证问题根本原因 选择最可能原因 确定根本原因 最有可能的原因是否为根本原因 选择和验证永久纠正措施 改善问题并确认最终效果 预防再发生及 标准化 表彰小组和规划未来方向 0 1 2 3 4 5 6 7 8 YES NO 2. 透过现象看本质 主要现象 优化方向 原因分析 XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX 【示例】 XXX 举措 XXX XXX XXX XXX XXX 3. 企业价值图 企业价值图能够建立可采取的行动与提升股东价值之间的联系，作为梳理和确定关键成功要素的有效工具。该工具有两种使用方法： 至上而下：在每个成功要素处判断是否需要改变或提升，如何提升，明确实施路径支持目标的实现 至下而上：在推进每项工作实施时考虑“为什么要做这件事”，以确定行动能够支持到股东价值的提升 改变现状 提供的产品或服务 目标群体和服务对象 竞争策略 资源配置 业务外包 … 提高水平 流程优化 加强合作 提升客户、员工及其他利益相关者满意度 提高战略与资源配置的有效性 强化战略管理 … 价值如何产生？ ——关键成功要素 4. 解决问题的基本方法（1） 现状分析 找出问题 生成备选方案并 进行评价 选定解决方案并 说明理由 实施 供应链结构 供应链绩效 商业环境 货物是实际流动 信息管理 组织结构 供应链总体—— 客户服务与成本 相对绩效—— 基准比较 单项物流功能的绩效 内部政策—— 公司与营销策略 外部商业环境 4. 解决问题的基本方法（2） 现状分析 找出问题 生成备选方案并 进行评价 选定解决方案并 说明理由 实施 货物的实际波动 信息管理 集思广益提出设想 选择2~3个比较现 实的方案进行评价 描述方案 说明理由 资源 时间 管理 4. 解决问题的基本方法 消费者对重复缺货的反应模型 客户 转换商品？ 替代品？ 转换品牌？ 转换价格？ 1 更高 2 相同 3 更低 4 其他尺寸 5 特殊订单 6 再次访问 替代产品？ 其他供应商 否 是 是 是 否 否 否 是 4. 解决问题的基本方法 输入： 制造商总体和分产 品的历史服务记录 输入 服务失败的类型、 购买的时间约束 输入 输入 对该供应商的服务失 败的历史反应记录 决策：表现哪种 具体的反映 削减货架空间 拒绝制造商资助的 促销 从目录中除去产品 削减货架空间 拒绝制造商资助的 促削 从目录中除去生产 线中的另一种产品 拒绝接受提供的新 产品 增加安全库存 反应有效性 评估 决策：表现 出哪种类型 的长期反应 决策：是否应 表现出某种 形式 延期交货 产品替代 初始服务 失败 缺货 发货不足 订货周期 问题 系统平衡 是 直接 间接 内部调节 否 长期反应 短期反应 产品销售量 产品的独特性 产品的毛利润 制造商生产线的实力 产品库存目前的周转率 客户服务失败的反应模型 5. 思考的技术在流程优化的应用——流程管理方法 您好，我需要…… 客户服务部：抱歉，您打错部门了，我帮你转到会计部。 会计部：对不起，我帮你转到仓管部。 仓管部：抱歉，我帮不上忙，找人事部看看。 对不起，我们要下班了…… 为什么流程如此重要？ 客户满意度取决于每一次客户期待是否得到满足，而每一次的客户服务质量取决于企业内部流程的运作。 决策中心 配送中心 财务结