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浅谈国有企业组织机构改革中流程化管理实现 　　中图分类号:F270.7文献标识码:A 　　摘要:流程化管理模式形成的是一套以流程目标为导向的扁平化的网络状组织机构体系。以流程为目标,以流程为导向来设计组织框架,同时进行业务流程的不断再造和创新。国有企业组织机构改革只有实现流程化管理,才能建立不断适应市场变化的组织机构。 　　关键词:国有企业;组织;改革;流程化管理 　　 　　国有企业组织结构在从层级式向扁平化过渡的过程中,必然就会涉及到管理层级的减少,而我国漫长的封建社会导致了人们顽固的“官本位”思想,在很多人的观念中,在国有企业的从事一定程度的管理工作也是有个一官半职,一旦实行扁平化的组织结构,就必然会减少企业中部分的管理职务,这是许多国有企业的管理者心理上无法接受的,就给国有企业的组织结构改革带来了巨大的阻力。而流程化管理模式形成的是一套以流程目标为导向的扁平化的网络状组织机构体系。以流程为目标,以流程为导向来设计组织框架,同时进行业务流程的不断再造和创新,是建立能不断适应市场变化的、充满柔性的扁平化组织机构的必由之路。 　　 　　一、国有企业组织机构实现流程化管理的必要性 　　 　　以信息技术发展为基础的扁平化组织结构往往与之相伴的就是以流程为导向的网络性组织管理模式。所谓的流程来源于西方管理学中提出的企业管理理论,它是指“满足内、外部顾客需要的活动的序列”,“利用一种或多种输入来创造某种对顾客具有价值的输出活动的集合”。也就是企业集合各种“原料”,制造顾客所需产品的一连串活动,是一系列相互关联的行为,这些行为可以共同将企业的输入转化为输出,并共同创造顾客所需的价值。所以,“企业的活动可以定义为一系列相互关联的‘流程’,这些过程持续地、按照二定逻辑演化着以满足一系列以顾客为导向的目标的要求”。企业的组织机构扁平化的实现,意味着减少管理层级,而大大增加每一层上的管理幅度,这就要求企业在管理模式方面有相应的改变,将传统的职能管理模式改革为流程化管理模式。 　　重视各个职能的管理和控制是职能管理最重要的特点,每个职能部门往往只关注本部门的智能的完成程度,对整个部门实行垂直的管理控制,部门之间一般缺少完整而有机的联系;而流程管理的目标是整个企业的战略目标,以顾客需求和市场占有率为导向,整个企业的运营行为是一个总流程,而其他众多的部门行为是这个总流程下的流程集合。 　　职能管理的主要矛盾是缺少准确的时间标准,这一重要的工作标准一般是由本部门的主管领导临时确定,这不但加重了部门主管领导的工作量并且标准具有不确定性,导致整个部门的工作效率大幅降低。而流程管理则正好相反,每一项工作都是流程的一个单元,是一个流程的节点,每一步的完成都必须满足整个流程的时间要求,时间是整个流程中的重要标准。职能管理模式下的管理变革可能因为人为原因,在实际操作时只是简单进行部门重新划分,职能重新调整和人员增减等。流程管理模式下进行的任何一次改变都是业务流程再造,这种再造过程关注的唯一前提是企业经营效率的提高和结果的优化,这样企业可以根据市场变化进行相适应的业务流程再造。 　　职能管理模式中各个平级部门的职能一般是相对独立的,他们之间的工作衔接一般要通过上一层管理者来安排、协调,而在流程管理模式下,所有的部门都是流程中的一部分,所有需要完成的工作都是流程中的一个阶段,是流程中上一环节结果的承接者和判断者,同时又是下一个阶段流程的提供者。部门之间的绝大多数工作就通过这样的方式衔接起来,并按照明确的流程及标准进行,不需要通过上一层管理者来控制和协调。 　　综上,职能化管理模式下形成的管理体系是金字塔型的层级命令控制体系,而流程化管理模式形成的是一套以流程目标为导向的扁平化的网络状组织机构体系。以流程为目标,以流程为导向来设计组织框架,同时进行业务流程的不断再造和创新,是建立能不断适应市场变化的、充满柔性的扁平化组织机构的必由之路。 　　 　　二、流程化管理的实现 　　 　　流程化管理的实现首先要依赖于人们观念的转变,要从根本上认识到流程化改造和扁平化组织结构对于企业的意义。由于流程的设计规划与后期的实践、改进以至创新,都是员工参与的流程,员工执行的流程,人是这其中最重要的因素,人的观念和思维模式就决定了流程设计的质量,引入企业管理中的接受程度,以及执行的效果和创新,如果企业的员工对于流程管理的理念不熟悉,或者是持抵触情绪,流程管理即使引入管理实践,也得不到其应有的效果。但是,观念的转变和长期工作习惯的形成是很难在短时间内建立起来的,因此,这也是组织机构改革中最基础、最重要也是最长期的工作。建立流程化的管理模式,就需要对企业的工作流程再造,这是一项非常繁杂而庞大的工作,涉及到每一个员工和所有的业务流程,以及专业的管理技术和计算机软