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《人力资源管理》阶段练习二 名词解释 人员招聘 人员再配置 末位淘汰 培训 新员新员工1997年开始，也向国内的私人视听设备整机制造企业出售。主要的竞争对手是一家中外合资企业。目前两家企业在国内市场的产品市场占有率差不多持平。 DJ公司本着本土化的宗旨，在开业之初，就从人才市场上招收了一批大学毕业生作为公司培养的目标，分别在工程部、市场部和人力资源部等重要的部门任职。其中工程部的员工最多，因为公司的核心技术由工程部掌握，并且有关的专业技术知识必须经过长期的学习和实践才能掌握。由于公司的产品属于高新技术产品，所以其技术在其他公司是学不到的，对于工程部的技术人员来说，其先前的经验就不重要了。无论他以前是否有过工作经验，来DJ就必须从头开始学习公司的产品生产技术。 创业之初，除市场部和人力资源部有经理外，其他部门都没有部门经理，由公司的副总经理李平统一管理。任何工程师只要有事，都可直接向他汇报。而总经理梁小冬则负责市场部和人力资源部。梁小冬是一位新加坡人，对上海和国内的情况有一定的了解。他在与员工的交流中，经常会提及人才是公司最宝贵的财富，公司会为每位员工提供职业发展机会，并在公司内部提拔优秀的人才作为部门经理。 基于大部分员工都是刚走出校门的大学毕业生，没有工作经验，所以公司所付的工资很低。对此，高层的解释是，公司需偿还总公司的投资，还没有盈利，所以请大家多谅解，一旦情况好转，公司会给予相应的调整。因此当时大部分员工都认同这一点，大家没有怨言，相反所有人都尽心尽力把事情作好。 同时公司也提供了相对宽松的环境让每位员工尽量施展自己的才华，实施自己的想法去发现问题，解决问题。当时因为没有部门经理，工程师可以直接向李平副总经理汇报问题，讨论解决方案。同时由于生产、质量和工程技术方面的负责人基本上都属于工程部的工程师，因此，一旦哪个环节出现问题，工程部的工程师会牵头所有相关部门的人员召开会议，大家群策群力，提出解决方案，并指定负责人选，定期跟踪开会，直至问题解决为止，最终提交报告给副总经理。可以说，当时整个公司内的企业文化氛围很好，团队合作的精神深得人心。工程部的技术负责人会主动利用业余时间举行相关的技术讨论会，由各部门的相关人员参加，共同为产品的成本、质量、设备能力等问题进行公开的讨论，共同出谋划策。 但是这种良好的工作氛围，随着97年底开始的一系列人事变动发生了变化。首先是总经理的调离，接替梁小冬的是一个没有在华工作经验的美国人丹尼，他对中国国内的人力资源素质显然抱有一种怀疑心理。同时，原先空缺的工程部等部门经理职位，不再等待内部的人员接替，相反公司开始大规模从外部招募人才。工程部的经理职位由一位从北大毕业的只有一年多工作经验的研究生赵志刚担任。其他部门也招聘了相应的经理，部门与部门之间开始由原来的一个副总经理领导的大团体向各自部门小团体过渡。同时，人力资源部经理离任，招聘了新的经理，一些人事制度发生了变化，先前的公司政策，尤其是与员工切身利益密切相关的薪酬福利政策，没有得到很好的衔接，这在员工中产生了不满情绪。 由于赵志刚没有经验，对外不能代表工程部争取权利，在与其他部门争夺资源，或是协商的过程中经常会处于下风，把很多应该工程部享有的权利丢掉了，而一些不属于工程部的责任却揽了下来。另外最重要的一点是，这些本不属于工程部的事情做好了没有任何肯定，做不好，又会导致其他部门经理的责怪，使工程部由原来的领头部门变成了遭受责难最多的部门。每一位工程师对此承受了很大压力，导致他们在工作中不再积极参与解决问题，而是尽量逃避责任，减少被他人责备的可能。 对内，赵志刚感到自己虽然是重点大学的高材生，但是没有相关的技术经验。为了压住部门内的老员工，他就经常以自己在学校所习得的基本理论知识和老员工讨论技术问题，认为这问题该怎样解决，根本不考虑老员工的实际工作经验。又对老员工的行为和工作限制约束太多，导致很多工程师都与他发生过正面冲突，这直接影响了部门整体的工作效率。一年下来，有工程师提出辞职。在此情况下，公司不得不把赵志刚平调到新成立的产品研发部任开发部副经理。 此时DJ公司员工与员工之间的合作关系已经大不如以前了。由于公司部门经理们的加入，原本员工之间的直接交流相对减少，遇到问题，经常是通过部门经理间的会议来讨论解决。这样造成的后果是会议增多，时间延长，但效率反而下降，更糟糕的是会议通常是在相互推诿中结束的。 原先公司领导承诺的发展机会，随着部门经理的加入，希望在所有老员工心中逐渐消失，同时，部门经理间的小团体利益争斗，使原本良好的员工合作关系出现了裂痕，工作氛围由原先的合作逐渐向逃避责任，互相推诿转变，一些老员工对此深感失望和厌倦。 还有一件令一些老员工心灰意冷的事情。公司在1997年底的时候开始盈利，但是，公司并未象先前承诺的那样进行薪酬的调整，而