浅析基于新木桶理论的阳光经纬管理模式阳光集团不断拉长板.docVIP

浅析基于新木桶理论的阳光经纬管理模式——阳光集团不断拉长板 ? 一、背景 阳光集团的前身是1986年成立的江阴市精毛纺厂，历经三十余年的发展，阳光集团成为全球最大的毛精纺企业。在阳光集团的发展历程中，企业从战略上依据竞争环境特征，不断培育企业的核心竞争力，弥补短板，构筑竞争优势，使阳光集团始终处于市场竞争的领先地位。 在阳光集团发展初期，市场热销的牙签呢面料成品率低、市场供应稀少，公司以产品品质为突破口，通过更新设备、聘请”老师父”等手段，以行业先进企业为标杆，保证产品花形丰富、手感滑糯、呢面光洁、条干均匀。公司1989年参加省优部优产品评选，赢得业内专家和顾客的一致认可，获得四个部优产品称号，公司产品质量步入毛精纺行业领先水平。 随着公司的发展，阳光集团认识到市场上产品色彩单一，公司产品也只是在不断模仿其他企业产品，并未有真正属于自己特色的产品，公司开始重点抓产品创新，开发了60个彩色品种，在人民大会堂举行彩色呢绒的产品新闻发布会，在全国刮起了一场彩色呢绒的旋风。随着新产品的不断推出，公司销售实现连年翻番，公司在毛精纺行业超越同行，处于领头羊地位。 随后，公司将眼光瞄准国际市场，公司在国际市场上竞争，不单单靠品质和技术，更重要的是靠服务。公司通过技术改造、建立整合型管理体系等方式，从硬件和软件上逐步构建起公司的全球服务体系。公司还成立合资公司，在海外市场上挣得了”第一桶金”，开启了阳光闯国际市场、深海捕鱼的新征程。随着国际市场的不断开拓，2000年日本《朝日新闻》报道，阳光成为世界上最大毛精纺企业。 在激烈的国际市场竞争中，公司深刻意识到标准的重要性，是突破贸易壁垒、提高门槛、培育竞争优势的抓手。公司将标准作为激发下一步发展的关键点，承担了国际纺织品标准化秘书处工作，成为全球856家，中国21家中唯一一家由企业承担的国际标准化组织。通过发布新的标准，公司占领了新的制高点，影响力、知名度得到了巨大提升。 在转型发展的新阶段，公司看到当下的竞争是企业综合实力的竞争，必须逐步树立起阳光自身的高档品牌。公司形成了”建立供应链关系—定牌生产—战略结盟—创造自身品牌”的发展战略，通过不断提高制造水平，建立国际化品牌体系，打造了中国纺织行业唯一的”中国世界名牌”，在海内外市场稳步拓展，逐年扩大，拥有了一批稳定的客户。纵观阳光集团的发展，企业应用了新木桶理论，在发展的每个阶段，紧扣时代发展的脉搏和市场竞争的特点，不断”拉长板、补短板”，培育自身的竞争优势，取得了一步步的成功。阳光集团在运用新木桶理论培育核心竞争力的过程中，总结形成了独特的阳光经纬管理模式。 二、新木桶理论的原理 1. 传统的木桶理论 传统的木桶理论是指：一个由许多块长短不同的木板箍成的木桶，决定其容水量大小的是最短的那块木板。要想提高木桶容量，不是增加最长的那块木板，而是要下功夫补齐最短的那块木板。木桶理论的本质是短板理论，对企业来说，短板是制约企业发展的瓶颈因素，企业要找到关键的瓶颈，进行改进，才能取得更大的成功。 在传统木桶理论的基础上，发展形成了长板理论。当把桶倾斜时，一只桶能装多少水取决于长板。长板是企业的关键成功因素，企业围绕长板展开布局，形成核心竞争力，通过整合、购买、合作等形式将自身不擅长或不专业的部分由专业企业完成，达到企业战略目标。传统的木桶理论和随后发展形成的长板理论均关注了企业发展的核心竞争力因素，无论是弥补短板还是拉长长板都是要增强企业的核心竞争力。在一定的条件下，补短板和拉长板都会给企业带来效益，但是如何在均衡考虑的基础上进行最优决策，选择补短板还是拉长板，以及如何补短板或拉长板，企业需要综合对长板和短板的分析，在企业决策的不同层面进行选择。为此，阳光集团以系统性的视角将短板理论和长板理论综合运用，形成了新木桶理论。 2. 新木桶理论的内涵 新木桶理论认为，木桶中的水代表企业核心竞争力，木桶的容量代表企业核心竞争力的大小。对企业来说，需要千方百计地扩大木桶的容量，从三个方面同时入手，即”拉长、补短、拓底”，增强企业的核心竞争力。 企业核心竞争力首先表现为竞争优势，企业需要发现并集中优势资源打造关键成功因素，形成差异化、持续的竞争优势。木桶的长板就是企业的关键成功因素，长板的长度决定了核心竞争力的大小。长板不单单是企业内部的比较，更重要的是与企业的竞争对手相比具有优势。因此，拉长板是从战略角度出发，构建自身核心竞争力，主动参与竞争的策略选择。 在企业拉长板，建立竞争优势的同时，企业也要关注经营管理中的薄弱环节，避免危机的发生。这些最薄弱的地方是企业核心竞争力这个木桶的”短板”。因此，对企业来说，补短板是从战术角度出发，夯实基础、防御风险的策略选择。 桶底是企业文化，这是构筑企业核心竞争力的基础。企业文化指引了企业发展的愿景和方向，形成了企业行为的共同