Haier OEC管理 程海云.pptVIP

创业初期，海尔提倡“人人都管事，事事有人管”，在网络经济时代，为了发挥员工的自主创新能力，海尔把这个理念改为“人人都经营，事事都创新。” SBU经营 OEC管理法的延伸 桌子为什么干净？ 我是按工作标准干的！ 桌子为什么这么漂亮？ 我是为了让用户高兴！ 过去 现在 SBU经营 OEC管理法的延伸 同比要增长 与国际先进水平相比要缩小差距 资源要增值 每个员工都是经营自我的创新主体 增值的资源 资源 创新 通过竞标找出主体 SST 与增值部分挂钩 目标 激励 SBU经营模型图 对外一站到位的服务 对内一票到底的流程 OEC管理法的延伸 三主经营 职能管理：上级提出问题，下级干；干不好，就一罚了之。问题仍然存在，用户仍然不满意。 SBU经营：上级提供市场空间，提供资源平台（现状水平，先进信息，问题解决渠道，支持流程），SBU自己根据用户的抱怨，创新解决问题，从用户的满意中获得激励。精神激励是用户的忠诚度，物质激励就是效益提成。 主体：是每个创造市场的SBU。员工从职能管理的客体即被管理者，变为市场链经营的主体。 主线：是闭环的定单信息流程。也就是从职能管理的层级传递到市场链的一票到底。流程中的关系都是市场买卖的交易关系。 主旨：是让SBU能够自主创新、自我增值。从职能管理的发工资到市场链的从自己创造的有价值的定单中索酬。 三 主 经 营 案例讨论 计算机信息系统 海尔文化 HR CR TCM TPM TQM 全球供应链资源 全球用户资源 物流本部 JIT定单加速流 产品本部 创造定单 执行定单 产品事业部 +ODM事业部 国内外商流 获取定单 保证创新定单实施的 开发支持流程 （3R） 保证已有定单实施的 基础支持流程 （3T） RD 海尔市场链同步流程模型（2003年6月28日） 全面预算系统 全球营销网络 全球采购配送网络 物流 资金流 定单信息流 经营决策工作法 计算机信息系统 海尔文化 HR CR TCM TPM TQM 全球供应链资源 全球用户资源 物流本部 JIT定单加速流 产品本部 创造定单 执行定单 产品事业部 +ODM事业部 国内外商流 获取定单 保证创新定单实施的 开发支持流程 （3R） 保证已有定单实施的 基础支持流程 （3T） RD 海尔市场链同步流程模型（2003年6月28日） 全面预算系统 全球营销网络 全球采购配送网络 物流 资金流 定单信息流 职能部门工作法 整理（SEIRI）：将有用的和无用的物品分开；将无用的物品清理走，将有用的物品留下。（定置） 整顿（SEITON）：有用的留下后，依规定摆放整齐；定位、归位、标识，保证使用方便。（明了的看版系统） 清扫（SEISO）：打扫、去脏、去乱等保持清洁的过程；对过程要有具体明确的频次及规范要求（如每天清理设备2次，12点和14点各一次）。（区域责任到人） 清洁（SEIKETSU）：清扫的必然结果，要有明确的标准，使环境保持干净亮丽，一尘不染。如漆见本色、铁见光等。（考核激励到人） 素养（SHITSUKE）：每位员工养成良好习惯，自觉进行整理、整顿、清扫、清洁工作。（日清系统） 安全（SAFETY）：人、机、料、法、环均处安全状态和环境下；消灭一切安全事故隐患的机制。（有效的保障系统） 区域管理法（6S） 日清工作法 要点：当日工作当日清；班中控制班后清；员工自清为主，组织清理为辅。 管理工作总帐：包含工作项目、目标值、先进母本、现状及差异难点、实施对策、完成期限、责任部门、工作的标准、见证性资料、审核办法等 管理工作分类帐：与总帐格式相同的把部门目标按照工作分工分解到具体的责任人 到部门 到人 到事 管理工作明细帐：即工作控制日清台帐，每个人每天对自己的工作进行日清 三本帐 日清工作法 日清表：包含两部分，一部分是在每个生产作业现场设立的一级大表，每4小时由巡检人员登记填写，公示；另一部分是职能人员对七方面进行巡检时的记录和每天的日清栏考评意见，对每天日清栏的全部情况进行汇总和评价，存档备查。 三E卡：指3E日清工作记录卡，将每个员工的各个要素量化为价值，每天由员工自计日薪并填写记帐，领导及闸口位抽查，月底汇总。 现场管理日清表：分区域日清（即质量、工艺、设备、物耗、计划、文明生产、劳动纪律日清）和职能日清（各职能部门对本部门的职责执行情况进行的日清）。 三个表 从代表性的人上个月的激励分配入手找具体的原因： OEC管理法的工作思路 ●目标方面的问题： 目标是什么 制定目标的依据 目标是否可考核 目标考核的计算办法 目标是否与直接责任人沟通过 ●日清方面的问题： 是否有日清 日清目标是否清楚 日清是否与目标挂钩 日清是否能清楚问题来