市场营销理论与实训教程 第10讲 市场导向的战略计划.pptVIP

V.1.0 SOE301 第十讲 市场导向的战略计划 要求理解并掌握以下内容： 如何确立公司使命 如何评价业务单位及分配企业资源 如何规划新业务 如何制定业务战略计划 如何制定产品市产果营销计划 营销计划的内容 市场营销 屈冠银 2006年1月 * 市场营销 屈冠银 2004年10月 Lead to Change 变革先锋 双鹤管理学院 确定公司使命 管理学家德鲁克认为，公司使命必须回答以下问题：企业存在的目的是什么？我们的业务是什么？将是什么？应该是什么？谁是我们的顾客？我们提供给顾客的价值是什么？我们的经营政策和价值观是什么？ 1．确定公司使命（任务）应该考虑的因素 （1）企业历史。 （2）所有者和高层管理当局的偏好和意图。 （3）市场环境。 （4）企业资源。 （5）独特能力。 使命说明书的特点 （1）集中在有限数量的目标上。 （2）强调公司的主要政策和崇尚的价值观。政策规定了公司如何处理股东、雇员、顾客、分销商、供应商和其他利益集团的关系。 （3）明确公司要参与的主要竞争范围。如行业范围、能力范围、市场细分范围、垂直范围、地理范围等。 如何定义业务单位 我们为家庭提供舒适的气候 我们生产空调器和暖炉 开利公司(carrier) 我们从事信息生产和传播事业 我们出售百科全书 不列颠百科全书 我们经营娱乐 我们制作电影 哥伦比亚电影公司 我们提供能源 我们出售汽油 标准石油公司 我们帮助改进办公效率 我们生产复印设备 施乐公司 我们是人与货物的运送者 我们经营铁路 密苏里—太平洋铁路公司 市场导向定义 产品导向定义 公司 波士顿组合矩阵 相对市场占有率 销 售 增 长 率 高 低 低 明星 金牛 问题 瘦狗 四象限情况 问题业务 明星业务 现金牛业务 瘦狗业务 四种目标策略 发展 维持 收割 放弃 市场吸引力—竞争能力组合战略 保持优势 以最快可行的速度 投资发展 集中努力保持力量 巩固投资 向市场先驱挑战 选择性的加强实力 强化薄弱地区 有选择发展 集中有限力量 努力克服缺陷 如无明显增长就放 弃 选择发展 在最有吸引力细分 市场重点投资 加强竞争力 提高生产力，加强 获利能力 选择或管理现有收入 保护现有计划 在获利能力强、风险 相对低的部门集中 投资 有限发展或缩减 寻找风险小的发展 方法，否则尽量减 少投资，合理经营 巩固与调整 设法保持现有收入 集中力量于有吸引 力的部门 保存力量 设法保持现有收入 在大部分获利细分 市场保持优势 产品线升级 降低投资 放弃 在赚钱机 会最大时 出售 固定成本并避免投 资 竞争能力 强 中 弱 强 市 场 吸 中 引 力 弱 注：绿色地带――左上角部分的业务 黄色地带――对角线附近的业务 红色地带――右下角部分的业务 规划新业务 密集增长 一体化增长 多角化增长 密集增长 市场渗透 市场开发 产品开发 （多角化战略） 1 、市场渗透战略 3 、产品开发战略 2 、市场开发战略 （多角化战略） 现有产品 新产品 现有 市场 新 市场 一体化增长 后向一体化 前向一体化 水平一体化 B公司（国内外同 种类型的企业） A公司--大制造商 原材料供应 企业等供应商 批发商 零售商 消费者 用户 前向一体化 前向一体化 前向一体化 后向一体化 水平一体化 多角化增长 同心多角化 水平多角化 集团多角化 欲达到的销售量 战略规划差距 预计销售量 多元化发展 整体发展 密集式发展 0 5 10 时间 ( 年 ) 销售量 SWOT分析 WT战略 使劣势最小避免风险 ST战略 利用机会避免风险 Threats 列出威胁 WO战略 利用机会克服劣势 SO战略 发挥优势利用机会 列出机会 Opportunities Weaknesses 列出劣势 Strengths 列出优势 案例 WT战略 ST战略 增加广告投入 （S1、S5、T1、T3） Threats-T 1．进口汽车增加 2．石油涨价 3．Ford新建了生产线 WO战略 1．建立航空航天合资企业 （W3、O2） 2．在西欧建生产厂 （W4、O2） SO战略 1．兼