约束理论和其应用.pptVIP

“鼓”、“缓冲器”和“绳子” (续) 如果说“鼓”的目标是使产销率最大，那么，“绳子”的作用则是使库存最小。我们知道，瓶颈决定着生产线的产出节奏，而对其上游的工序实行拉动式生产，等于用一根看不见的“绳子”把瓶颈与这些工序串联起来，有效地使物料依照产品出产计划快速地通过非瓶颈作业，以保证瓶颈的需要。所以，“绳子”起的是传递作用，以驱动系统的所有部分按“鼓”的节奏进行生产。在DBR的实施中，“绳子”是由一个涉及原材料投料到各车间的详细的作业计划来实现的 “鼓”、“缓冲器”和“绳子” (续) “绳子”控制着企业物料的进入（包括瓶颈的上游工序与非瓶颈的装配），其实质和“看板”思想相似，即由后道工序根据需要向前道工序领取必要的零件进行加工，而前道工序只能对已取用的部分进行补充，实行的是一种受控生产方式。在OPT中，就是受控于瓶颈的产出节奏，也就是“鼓点”。没有“瓶颈”发出的生产指令，就不能进行生产，这个生产指令是通过类似“看板”的物质在工序间传递的 “鼓”、“缓冲器”和“绳子” (续) 通过“绳子”系统的控制，使得瓶颈前的非瓶颈设备均衡生产，加工批量和运输批量减少，可以减少提前期以及在制品库存，而同时又不使瓶颈停工待料。所以，“绳子”是瓶颈对其上游机器发出生产指令的媒介，没有它，生产就会造成混乱，要么造成库存过大，要么会使瓶颈出现“饥饿”现象 约束理论的核心内容 企业目标和衡量标准 TOC的五个核心步骤 TOC的思维逻辑 企业目标和衡量标准 一个企业的最终目标是在现在，也在将来赚取更多的利润。 TOC认为实现目标的三条途径 增加产销率（亦即有效产出） 减少库存 降低费用 企业目标和衡量标准(续) 衡量的三个指标 净利润(Net Profite,简称NP) 即一个企业赚多少钱的绝对量。一般来说，净利润越高的企业，其效益越好 投资收益率(Return on Investment，简称ROI) 表示一定时期的收益与投资的比。当两个企业投资不同时，单靠净利润是无法比较他们效益的好坏的 现金流量(Cash Flow,简称CF) 表示短期内收入和支出的钱。没有一定的现金流量，企业也就无法生存下去 企业目标和衡量标准(续) 反映衡量指标的三个作业指标 产销率(Throughput, T) 按OPT的规定，它不是一般的通过率或生产率，而是单位时间内生产出来并销售出去的量，即通过销售活动获取金钱的速率 生产出来但未销售出去的产品只能是库存 库存(Inventory, I) 是一切暂时不用的资源。它不仅包括为满足未来需要而准备的原材料，加工过程的在制品和一时不用的零、部件，未销售的成品，而且还包括扣除折旧的固定资产 库存占用了资金，产生机会成本及一系列维持库存所需的费用 企业目标和衡量标准(续) 运行费(Operating Expenses, OE) 是生产系统将库存转化为产销量的过程中的一切花费，其中包括所有的直接费用和间接费用 对制造型企业，“库存”是输入的原材料，它从黑箱里出来，就成了产成品，这种从输入到输出的转换所花费的钱就是“运行费” 对于学校，校内所有的学生组成“库存”，单位教学时间对单个学生所发生的影响就是“产销率”，教育经费(包括教学设施、教师工资等)是“运行费” 三个作业指标与NP、ROI、CF之间有以下关系 NP=T-OE ROI=(T-OE)/I 企业目标和衡量标准(续) 三个作业指标之间的关系 I降低可导致OE减少，但是通过降低I来减少OE的作用是随着I降低的程度而减弱的。当I较高时，减少I可以明显减少维持库存费，从而减少OE，然而，当库存降低到一个较低水平时，再继续降低I，则对减少OE作用不大 ，但能缩短制造周期，因此导致市场占有率的增加和未来的产销率的增加 OE减少，将导致NP、ROI和CF增加，从而使企业赚钱 企业目标和衡量标准(续) 作业指标、财务指标与制造周期的关系 TOC的五个核心步骤 第一步 找出系统中存在哪些约束 企业要增加产销率的话，一般会在以下方面想办法 原料(Materials)：即增加生产过程的原材料投入 能力(Capacity)：如果由于某种生产资源的不足而导致市场需求无法满足，就要考虑增加这种资源 市场(Market)：如果由于市场需求不足而导致供给能力过剩，就要考虑开拓市场需求 政策(Policy)：找出企业内部和外部约束产销率的种种政策规定 TOC的五个核心步骤(续) 第二步，寻找突破(Exploit)这些约束的办法 若某种原材料是约束，就要设法确保原材料的及时供应和充分利用；若市场需求是约束，就要给出进一步扩大市场需求的具体办法 若要突破某台瓶颈设备利用率不高这个约束，则可 设置时间缓冲，在瓶颈设备紧前工序的完工时间与瓶