第十章+不离本行.docVIP

不离本行 那还是在搞多行业联合大企业盛极一时的六十年代，有一回，吉米·林上华盛顿去出席一个反垄断委员会会议，想解释一下为什么多行业联合大企业限制不了贸易。他挂出一幅图表，上面写道：“在LTV公司（那时的林—田普柯—沃特公司），到底有几个人是懂得钢铁业这一行的？”那时他刚把琼斯与劳林公司买过来。答案是什么？他在演讲时挂出的下一张图表上是一个红色的大零蛋。我敢打赌如今吉米·林会愿意当初答案不是零了，因为后来琼斯与劳林公司一垮，林也就丢失了对LTV公司的控制权了。 --刘·扬格（《商业周刊》主编） （译注：LTV公司是一家多行业联营型大企业。它的领导人詹姆士·林在六十年代末决定进军钢铁业，买下了琼斯与劳林钢铁公司。美国反垄断法限制大企业大量并购同行业企业，林被国会听证会召去作证。他强调该公司根本不懂钢铁业。谁知正因如此，这个新行业亏损累累，林本人也因为这一决策失误而失去在该公司的领导地位了。） 得克萨斯仪器公司现在在电子消费品方面的销售额已经达到十亿美元了，不过过了十年之久，在这方面还没能赚回一点利润。不仅如此，它还把消费型手表业的生意给放弃了。主要的竞争对手是卡西欧。请看看有位工业观察家是怎么说的吧：“道理真非常简单。得克萨斯大学培养出来的电气工程师里，就不会有一个人想得出这样一个主意，说是一个在早上能奏出舒伯特名曲把你闹醒的电子闹钟计算器只值十八点九五美元的。这压根儿就是不可能的事。” 《福布斯》杂志上有过一篇文章，谈到休布兰公司最初是怎样控制不了它买过来的桑德斯上校公司的。一位休布兰的高级经理说：“在贩酒业这一行里，酒店本身象个什么样子，根本无所谓。斯米尔诺夫伏特加酒是不会因为卖酒的地方地板不干净而挨骂的。而且你在工厂里就能把住这关，把你的产品控制住。我们只不过买下了全世界各地一连串五千家小厂，而且我们对于那行买卖并没什么经验。” 这方面还有一大串故事等着我们去写，可是我们在这里只能触及皮毛而已。一个简单明了的事实就是，靠购买而兼并进来的企业，大部分都会出岔子。这不仅是由于，尽管经理们老爱夸夸其谈，而实际上要实现企业中各部门间的协同配合却谈何容易，而更常见的结局是成了一场大灾难。买过来的那些企业的干部往往会挂印而去，留下的只是一具空的躯壳和一堆不值钱的设备罢了。更重要的是，兼并这种事，哪怕只是购进一些小企业，也会占据高层领导人的过多时间，使他们难务正业。尽管柯诺科公司跟杜邦公司算得上是近亲了，可是我们完全可以想见，杜邦的高级干部在以后好几年里，会把相当大一部分时间花在学习石油工业这一行上，以便能掌握住买过来的这家新企业。此外，还可以断言，柯诺科公司和杜邦公司“还得各自分别经营”。 首先，无论是质量上的指导价值观（最常见的是重视质量、服务，对人的重视和提倡革新创造这三者的混合）还是具体处理问题的方法，都是跟多样化经营的战略相冲突的。典型的多样化经营战略会削弱作为企业指导原则的重视质量的宗旨，这一方面是由于所买进来的企业无疑具有不同的价值观，另一方面，一个企业如果无所不包，向四面八方都发展，那么象重视质量这种宗旨，哪怕是一般性的宗旨，便也会失去它的意义了。领导上会丧失它的“感觉”。要让一位搞电子业的经理去谈论消费品业的质量问题，这是不能令人置信的。深入现场的领导体制和向职工灌输的价值观都只有在能使下边感到完全可信时，才能发挥作用。而可信性却几乎完全以“因为当时我在场”这一点为基础的。没有在感情上的义务感，没有对产品的了解，就谈不上什么信任。 我们主要发现是一清二楚、简单明了的，那就是：凡是向多种领域扩展其业务（无论是通过兼并购买还是靠自身内部分化成多种行业）但却紧靠它们自己的老本行企业，表现总比别家好。所有企业中最成功的那一些企业，总是围绕着某一种单项技术—如明尼苏达采矿制造公司的表面覆盖和胶接技术—而搞多样化经营的。 成绩在其次的，是向有关领域扩展的企业，如从发电用燃气轮机向喷气发动机扩展（通用电气公司搞的另一种燃气轮机，便是一例）。 最不成功的企业，照例就是那种向各方面都插上一脚，经营五花八门行业的公司，而其中尤其是通过购买，把别家企业兼并过来的公司，总是走向败落的。 因此，某种程度的多样化经营，看来确是通过适应环境的变化来求得稳定的基础，但勉强搞多样化，无论从哪方面来讲，都是不值得的。 这是把我们所调查的那些出色公司和不在我们名单上的公司作了一番对比之后所得到的证明。不仅如此，实际上每一项学术研究都得出了垮行业的、到不关连的多样化经营总是一种赔钱买卖的结论，而从我们所观察过的兼并数量的角度看来，尤觉惊人。例如，对美国企业多样化经营的第一项系统性研究是1962年由国家经济研究局的米切尔·戈特发表的。戈特的数据表明公司在1939年到1954年之间所提供的产