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连锁企业扩张金融支点 　　从餐馆、超市，到酒店、医院，连锁企业已经渗透到了几乎所有服务性行业中，但有着千张“面孔”的连锁经营，归根结底只有两种模式：直营模式和加盟模式。但无论是直营模式，还是加盟模式，中国的连锁企业都未能打造一个世界级的品牌。前者面临着资金实力有限、扩张速度较慢的问题；后者虽然扩张速度很快，但却面临着品牌价值被滥用、毁损，甚至沦陷的危机。中国的连锁企业陷入了管理质量与扩张速度的艰难权衡之中，连锁企业扩张的支点到底是什么? 　　 　　金融资源是品牌扩张的载体案例对比结果显示，金融资源是品牌资源扩展的载体，没有了金融资源的前站铺垫，品牌所有者对加盟经营者的控制力就是不完整的，而在此基础上的品牌资源的强行推广不但不能创造价值，还可能对原有品牌价值造成严重打击。 　　全球连锁业的典范麦当劳有严格而精细化的管理：10天的汉堡包大学培训，直径95．65毫米、厚5．65毫米、重47．32克的肉饼，50秒内完成的牛肉、薯条、饮料套餐，出炉7分钟后扔掉的薯条……这些已经被无数的管理评论所反复探讨了。然而，这就是麦当劳成功的秘诀吗?如果我们学到了麦当劳的所有规程，并仿制了一套同样精细和全面的“东来顺”规程、“小肥羊”规程，如果也建立了“火锅”大学，中国的连锁企业就真的可以复制麦当劳的辉煌吗? 　　但事实是，从荣华鸡开始我们就在研究麦当劳和肯德基模式了，到今天连锁经营的管理学已在中国有了相当的发展，但荣华鸡还是败给了肯德基、好伦哥还是做不过必胜客。原因就在于即使中国的连锁企业经营者能学到管理，却学不到控制力；它们可以要求加盟者像麦当劳那样去做，但却没有强制加盟者的控制力――因为在中国，加盟者不是品牌的经理人，而是品牌的合伙人，是合伙人就有对所有者说“不”的权利。 　　 　　连锁品牌所有者对加盟者的控制力究竟源于哪里?加盟者从经理人到合伙人，角色定位的差异是如何形成的?对于上述问题的回答，以往的研究只聚焦于管理，聚焦于品牌自身的影响力，但现实中还有另一个重要的、甚至是决定性的因素，那就是金融资源(所谓“金融资源??，除了现金外，还包括作为资本品能够创造收益的资产，如房地产、关键性的机器设备等，以及股权等金融工具，甚至包括潜在的融资能力和融资通道)。 　　“品牌”作为一种无形资产，虽然有创造巨额价值的潜力，但却不能够单独产生价值，它必然要附着在一定的有形资产上，借助金融资源这一载体，来为品牌价值的扩张铺路。因此，品牌＋金融才形成了完整的控制力，缺少了任何一项都意味着品牌控制力的缺失及品牌管理的瓶颈。 　　 　　麦当劳的控制力来源子地产配套业务 　　 　　上世纪70年代，麦当劳开始崛起，经过30多年的连锁扩张，目前在全球126个国家已经拥有3万多家餐馆。与国内连锁企业一般要求加盟方自备地产的经营政策不同，麦当劳在开每一家分店时都是由总部指定地点，然后由麦当劳集团出面购置或租用地产(麦当劳全球连锁店中，60％的店面属于自有房产，40％是租用的)，再转租给加盟店经理使用。因此，加盟方除了每年要上缴约占销售收入4％的特许经营费外，还要交纳占销售收入10％左右的租金，而且租金会随着物价的上涨而上涨，这就使得麦当劳集团不仅能够获取经营收益，还能获取租金收益。 　　而且，由麦当劳集团出面购置商业中心区店面，因为有集团信誉担保，使得麦当劳不仅能够顺利地获得贷款，还能享受优惠的利息折扣，从而在转租给加盟店经理时获取可观的利息差。事实上，房地产业务的收入占到麦当劳总收入的60％以上，也使其经营利润率比肯德基高8个百分点，净利润率高4个百分点。以至于目前美国最大的房地产信托公司之一沃那公司动用5亿美元收购麦当劳股权，而一些持有麦当劳股票的对冲基金经理们甚至想把麦当劳的餐饮业务剥离分拆出去，只保留房地产业务。 　　不过麦当劳的地产业务和餐饮连锁业务显然是紧密联系的，没有了麦当劳房地产公司以或买或租的方式为公司的品牌扩张铺路，麦当劳餐饮集团损失的将不仅是店面租金和贷款利息差收益，还有对加盟店的控制力，而这是麦当劳一切精细化管理的核心基础――作为麦当劳的加盟店经理，一旦由于违规而被取消了经营权，失去的除了约300万元的加盟费外，还将被从“自家店”里彻底地扫地出门――店面、招牌都是麦当劳的，作为加盟方的经营者说白了只是一个职业经理人，既然是经理人就要按照股东的要求去做。这就是麦当劳控制力的真实源泉。 　　反观东来顺，首次加盟费需10到15万元，显著低于麦当劳、肯德基数百万元的加盟费(表1)。入门的成本低了，要求加盟者自身提供的资源自然就多了――要具备独立法人资格，注册资本50万元以上，在大中城市的商业区具备500平方米以上的营业店面，在此基础上，东来顺仅提供牌匾、标识和其他CI设计，以及为期15天的基础培训和一个月的技术支持(表2、表